إدارة المعرفة وإدارة المواردالبشرية

[أم غلا]

إدارة المعرفة
Knowledge Management
* من عصر المعلومات إلى عصر المعرفة
يتفق الكثيرون من المفكرين والكتاب المعاصرين أن العالم يعيش الآن مرحلة مختلفة ومتميزة عما سبقها من مراحل، وقد شاع استخدام تعبير "عصر المعلومات" لوصف هذه الحالة التي تتميز بما يلي:
- سيطرة المعلومات على مختلف مجالات الحياة وبروز صناعة المعلومات باعتبارها الركيزة الأساسية في بناء الاقتصادي الوطني.
- بروز الخدمات باعتبارها الجانب الأهم في النشاط الاقتصادي.
- بروز الأنشطة الفكرية في تأثيرها الواضح على المنظمات والأنشطة في مختلف المجالات.
- تزايد جرعة المعلومات في تكوين السلع والخدمات بحيث أصبحت تمثل النسبة الغالبة من تكلفة الإنتاج.
- الاستثمار المكثف لنتاج الفكر الإنساني المتمثل في البحوث والدراسات والتحليلات الفكرية والمبتكرات المستحدثة في مختلف آليات معالجة متطلبات الحياة.
- الاستثمار المكثف لتقنيات الحاسب الآلي والاتصالات والإلكترونيات والمزج بينهما لتحقيق على درجة من التواصل والعمل في الوقت الحقيقي.
- التطوير المتسارع في المكونات البرامجية وتيسير التعامل بالحاسب الآلي في مختلف المجالات.
- الإنتاج الكبير المتسارع للمعلومات، وارتباط إنتاجها بالمستخدمين لها في شبكات محلية وإقليمية وعالمية هي في ذاتها متشابكة.

وقد أدى التطور الهائل في تقنية المعلومات وما صاحبها من طفرات تقنية مماثلة في مجالات الإلكترونيات والاتصالات والبيولوجيا الحيوية، فضلاً عن التغييرات الجذرية في النظم والأوضاع والعلاقات السياسية والاقتصادية والاجتماعية وبروز ما يسمى بالنظام العالمي الجديد، إلى اهتمام مكثف بالإنسان والتنمية البشرية باعتبارهما غاية كل تقدم اقتصادي ومادي. وبنفس المنطق فإن الاهتمام بالإنسان كمصدر للفكر والإبداع تخطى بمراحل النظرة التقليدية له باعتباره عنصر من عناصر الإنتاج يتمتع بقدرات جسمانية ومهارات يدوية فنية بالدرجة الأولى.

ومن ثم صار الاهتمام بالعلم والبحث العلمي ركيزة أساسية في المنظومة العالمية الجديدة، وأصبح نتاج العقل الإنساني وتراكم الإبداع العلمي والتقني متمثلاً فيما يسمى "المعرفة" سمة العصر الجديد أو عصر المعرفة. ويعبر دركر عن تلك التحولات المؤدية إلى بزوغ وسيطرة المعرفة تدرجاً وانتقالاً من عصر المعلومات كما يلي:
- إن المعيار الأهم لتقييم المدير هو مدى صعوبة عمله، وحجم أنواع المعلومات التي يستخدمها وينتجها.
- إن المعلومات تحل محل السلطة الآن.
- لا يكفي أن يعرف المدير ما حوله، بل يجب عليه أيضاً معرفة نفسه.
- إن العالم يتحول الآن من نظام يقوم على الأوامر أو استخدام السلطة، إلى نظام يقوم على المعرفة.

وقد أدخل دركر تعبير "عمال المعرفة" للدلالة على التحول الجذري الذي يحدث في مختلف مجالات العمل حيث ركيزة النجاح الآن ليس من يستخدمون السلطة أو المهارات اليدوية، بل المسلحون بالمعرفة من باحثين وخبراء ومصممين في فروع العلم والمعرفة المختلفة يوظفونها لتحقيق أهداف منظماتهم.

ونتيجة لهذا التحول فقد زادت نسبة المشتغلين أصحاب المعرفة في مختلف المنظمات عن غيرهم، وهؤلاء هم الذين يباشرون ما يسميه الأنشطة المعرفية وهي المصدر الحقيقي للقدرة التنافسية لأي منظمة حيث تشكل منها قدراتها الأساسية وهو يعدد مظاهر أهمية هذه الأنشطة المعرفية وآثارها في المنظمات المعاصرة على النحو التالي:
- إن الأنشطة المعرفية تحتل الأماكن الأكثر حساسية وتأثيراً في سلسلة القيمة لأي منظمة سواء في مجالات الإنتاج السلعي أو الخدمات.
- الأجدر بالإدارة أن تركز اهتمامها على تنمية الأنشطة المعرفية ومن ثم "القدرات الأساسية" لتكون على مستوى متميز فيما تباشره من أعمال وإلا فإنها تخسر كثيراً إذا باشرت أنشطة هناك من يباشرها أفضل منها، والأجدر أن تتخلص منها وتعتمد على تلك المنظمات الأعلى تميزاً في الحصول على ما تحتاجه من تلك الأنشطة. وهذا ما يعبر عنه "بالاستناد إلى الغير".
- إن الاستثمار الأمثل لتلك الأنشطة المعرفية يجب أن يتجه إلى الوصول بالنشاط إلى مستوى "الأحسن في العالم" وهو ذلك المستوى الذي يميز المنظمة ولا تجاريها فيه أي منظمة أخرى.
- إن إعمال هذا الفكر يتطلب بالضرورة مراجعة كاملة لكل المفاهيم والأسس والقيم والأفكار التي قامت عليها المنظمات سابقاً والتي تحددت على أساسها العلاقات والحدود بين الصناعات والقطاعات المختلفة في الاقتصاد الوطني.

مجتمع المعرفة Knowledge Society
يقول دركر إن مجتمع ما بعد الرأسمالية- وهو ما يصفه بأنه مجتمع المعرفة- سوف يتميز بأن المورد الرئيسي فيه هو المعرفة وليس رأس المال أو الخامات وغيرها من عناصر الإنتاج، وهذا المجتمع الجديد يضم طبقات جديدة تختلف عما كان سائداً في المجتمع الرأسمالي. ففي ذلك المجتمع توجد طبقتان:
· الرأسماليون، وهؤلاء حل محلهم في الأهمية المديرون.
· العمال، الذين يتحول فئة منهم إلى طبقة وسطى نتيجة لارتفاع مستوى الإنتاجية والتقدم الصناعي.
أما في مجتمع المعرفة فيتكون من طبقتين أساسيتين هما عمال المعرفة وعمال الخدمات، كما ستكون الأنشطة المعرفية هي أساس إنتاج الثروة وأهم أدواتها هما "الإنتاجية" والابتكار وستكون المهارة الإدارية الأساسية هي كيفية توظيف المعرفة في استخدامات مفيدة ومن هنا سيكون في مجتمع المعلومات:

1. المديرون ذوو المعرفة Knowledge Executives
2. المهنيون ذوو المعرفة Knowledge Professionals
3. الموظفون ذوو المعرفة Knowledge Employees

وتتميز المعرفة في عصرها الجديد بكونها "معرفة متخصصة" يمارسها المتخصصون على عكس النمط السابق للمعرفة "العمومية".

* إنتاجية المعرفة
تتركز قيمة المعرفة في كونها أساس لأنشطة إنتاج الثروة من خلال تطبيق الأفكار والمعلومات والمفاهيم والأساليب واستخدامها لأي من الأغراض الثلاثة التالية:
- التحسين المستمر وهو العمل على تطوير العمليات، المنتجات والخدمات الحالية بتطبيق المعرفة المتاحة.
- استخدام المعرفة الحالية لإنتاج عمليات، منتجات وخدمات جديدة ومختلفة ولكن من نفس أنواع المنتجات الحالية.
- ابتكار عمليات منتجات وخدمات لم تكن معروفة من قبل.

وفي نفس الاتجاه نجد توفلر يؤكد أن المعرفة هي مصدر القوة الأعلى جودة ومفتاح "نقلة القوة"، ومن ثم فإن الصراع على تملك المعرفة والسيطرة عليها واحتكار وسائل الاتصالات الناقلة للمعرفة هي في قلب الصراع العالمي الجديد. وفي الأساس فإن الاتفاق بين المفكرين في هذا المجال يقود على التأكيد على أن "المعرفة قوة" وأن المستقبل ينتمي إلى هؤلاء الذين يستخدمون عقولهم وليس أيديهم.

* تعريف المعرفة ومصادرها
"المعرفة" اسم مشتق من الفعل "يعرف" وتشير إلى القدرة على التمييز أو التلاؤم، وهي إذن كل ما هو معرف أو ما هو مفهوم. والمعنى أن الرصيد المعرفي الناتج من حصيلة البحث العلمي والتفكير الفلسفي والدراسات الميدانية والتطوير والمشروعات الابتكارية وغيرها من أشكال الإنتاج الفكري للإنسان عبر الزمان تتمثل جميعها في الرصيد المعرفي أو الكم المعلوم القابل للاستخدام في أي مجال من المجالات.
ونميز بين نوعين من المعرفة:
- المعرفة المعلنة: وهي كل ما يمكن التعبير عنه باللغة وأشكال التعبير الرياضية كالمعادلات والأدلة والكتابات المختلفة، وهذا النوع من المعرفة قابل للانتقال بسهولة بين الأفراد بشكل معلن.
- المعرفة الذاتية أو الكامنة في الإنسان: وهي المعتقدات والاتجاهات والمدركات والقيم الذاتية النابعة من التجارب الشخصية للإنسان والتي تمثل جماع مفاهيمه وتجاربه وخبراته المختزنة داخله والتي لا يعبر عنها صراحة ولا يتم تناقلها بين الأفراد بشكل رسمي معلن..
إن تخليق المعرفة التنظيمية وهو سر نجاح الإدارة اليابانية وتفوقها على الإدارة الأمريكية والأوروبية، وهي تلك العملية التي تتضمن:
1- قدرة المنظمة كلها على تكوين رصيد معرفي جديد نتيجة للتفاعل بين المعرفة الكامنة لدى أفرادها، والمعرفة المعلنة التي تمثل رصيد المنظمة من خبراتها وتعاملاتها.
2- نشر هذه المعرفة التنظيمية في مختلف مستويات وقطاعات المنظمة لتكون هي الأساس في توجيه الأنشطة المعرفية. ومن ثم العمل الإنتاجي في المنظمة.
3- تضمين هذه المعرفة التنظيمية في كل العمليات والأنظمة، المنتجات، والخدمات التي تتعامل فيها المنظمة. والفكرة المحورية هنا أن "عملية تخليق المعرفة" تعادل الابتكار أو الاختراع المستمر والمتصاعد بما يؤدي إلى تكوين الميزة التنافسية.

وللتأكيد، فإن التفاعل بين نوعي المعرفة الكامنة والمعلنة يمثل أحد أهم عناصر عملية تخليق المعرفة التنظيمية حيث يتم تزاوج المعرفة الرسمية للمنظمة [الأهداف، السياسات، القرارات، الاستراتيجيات، المفاهيم والقواعد والمعايير]، والمعرفة الكامنة لكل فرد من أفرادها، وذلك من خلال فتح قنوات الاتصال بين عناصر المنظمة ومستوياتها وإزاحة الموانع بين نوعي المعرفة بما يؤدي إلى تكوين "معرفة مشتركة" تسود المنظمة وأفرادها. وبذلك يتم تكوين المعرفة التنظيمية عند مستوى الفرد، الجماعة، والمنظمة على إطلاقها. وبذلك يمكن تصوير عملية تخليق المعرفة التنظيمية على أنها تفاعل مستمر على محورين:
المحور الأول، أنواع المعرفة ويشمل:
- تفاعل المعرفة الكامنة للفرد مع المعرفة الرسمية [المعلنة] للمنظمة.
- تفاعل بين المعرفة الداخلية للمنظمة والمعرفة الخارجية [مصادر المعرفة خارج المنظمة].
المحور الثاني، مستويات المعرفة ويشمل:
- تفاعل بين معرفة الفرد ومعرفة المنظمة.
- تفاعل بين معرفة الفرد ومعرفة جماعة [جماعات] العمل.
- تفاعل بين معرفة الجماعة ومعرفة المنظمة.
- تفاعل بين معرفة الجماعة ومعرفة جماعة [جماعات] أخرى.

إن النجاح في تخليق المعرفة التنظيمية يقوم على نجاح المنظمة في فتح قنوات الاتصال بين أفرادها وإشاعة مناخ يحابي تحويل المعتقدات والمدركات والقيم التي يختزنونها بداخلهم إلى كلمات وتعبيرات معلنة يمكن تداولها فيما بينهم وانتشارها في أرجاء المنظمة حتى يمكن لها أن تجدد طريقها للاندماج فيما يتم من عمليات، منتجات، ونظم وخدمات.

وتبدأ المعرفة عادة لدى الفرد، ومن ثم تنتقل هذه المعرفة إلى المنظمة من خلال التفاعل بين مدركات ومعارف وقيم واتجاهات الفرد التي يريد طرحها على المنظمة، وبين النظم والقواعد والسياسات والهياكل والأساليب المقررة للسلوك التي تحددها المنظمة وتبغي فرضها على الفرد. وتستمر هذه العلاقة التبادلية معلقة بالقوة النسبية لكل من الطرفين، حيث تتمركز قوة الفرد في معرفته، وتتمركز قوة المنظمة في عناصر السلطة، وقد كانت الغلبة في النظم الماضية للسلطة بينما تتحول القوة الآن لتكون في المعرفة. ومن ثم فإن عملية تخليق المعرفة التنظيمية يشارك فيها الجميع في المنظمة، الإدارة العليا والإدارة الوسطى والعاملون في مختلف المستويات، ولكن كل يشارك بقدر بحسب مصادر معرفته الكامنة أي بحسب قوته النسبية. وحيث يتمتع المهنيون والأخصائيون الذين يباشرون الأنشطة المعرفية ومن يسميهم دركر عمال المعرفة بقدر من المعرفة أعمق وأوسع وأشد وضوحاً من غيرهم، لذا فإن تأثيرهم في تخليق المعرفة التنظيمية يكون أوضح وأقوى من غيرهم من فئات العاملين في المنظمة.
*
تأثير المعرفة في إدارة الموارد البشرية
لقد أنتجت الثورة المعرفية آثاراً هائلة في فكر ومنطق إدارة الموارد البشرية يمكن رصدها في التالي:

- اكتشاف أهمية مصادر المعرفة الداخلية المتمثلة في الأفراد ذوي الاختصاصات والقدرات التي يوظفونها في أنواع متميزة من الأنشطة تمثل واحداً من أهم مصادر إنتاج الثروة في المنظمة المعاصرة وتشمل تلك المصادر كل من يعملون أعمالاً ذهنية في المنظمة من الباحثين في مجالات بحوث التسويق وبحوث تطوير المنتجات، والمخططين المختصين في إعداد الخطط والبرامج، والموازنات، ومنتجي الأفكار من رجال التسويق، والعلاقات العامة وخبراء الإعلان والترويج وتنمية المبيعات، ومصممي المنتجات، والعاملين في الموارد البشرية مثل المدربين وخبراء العلاقات الإنسانية، ثم مجموعات العاملين في المجالات الجديدة من محللي المعلومات ومبرمجي الحاسبات الآلية وأخصائي الشئون الدولية العاملين في رسم برامج العولمة للمنظمات وغيرهم ممن يباشرون ما يسمى بالأنشطة المعرفية بشكل أو آخر، وقد أصبح هؤلاء يمثلون نسبة متزايدة في سلسلة القيمة لأي منظمة.
- اكتشاف أهمية المصادر الخارجية للمعرفة التي يمكن للإدارة الاستفادة من رصيد الفكر والمعرفة المتاح لها في حسن تفهم الظروف المحيطة والكشف عن سبل تطويرها وابتكار الأفضل من الأدوات والآليات لاستثمار الفرص المتاحة أو لإنشاء الفرص التي تتفق ومصالح الإدارة. وتضم تلك المصادر العملاء، والموردين، والموزعين وطوائف عديدة من المتصلين بشئون المنظمة وعملياتها بشكل مباشر أو غير مباشر وحتى المنافسين. هؤلاء جميعاً يمتلكون "معرفة" أي أفكار، مفاهيم، تجارب، قيم معتقدات، وتقنيات لا تتوفر للمنظمة، ولا يتحقق لها الحصول عليها بجهودها الذاتية وإلا استغرقت مئات السنين. ويعتبر الحصول على تلك المعرفة إضافة إلى الرصيد المعرفي للإدارة تستخدمه في تطوير قدراتها للوصول إلى أهدافها. ومن ثم بدأت إدارة الموارد البشرية في تطوير أساليبها في الاستقطاب والاختيار بحيث تحصل على الأفراد الأكثر معرفة من ناحية، وكذا تعمل على تطوير وسائل انفتاح أفراد المنظمة على مصادر المعرفة الخارجية من خلال المشاركة الجادة والمخططة في الفعاليات ذات العلاقة كالمؤتمرات والندوات وورش العمل، وملاحقة المعارض والمناسبات المحلية والدولية التي تطرح فيها المبتكرات، وتتراكم من خلالها معلومات متجددة.
- إدراك حقيقة هامة، وهي أن المعرفة في تطور، وأن لكل عصر معارفه، ومن ثم فإن ما يتحقق للإدارة من معرفة ينبغي أن ينعكس على المنظمة فيعيد تشكيلها وترتيب أوضاعها لتتناسب مع معطيات العصر، وبالتالي تصل الإدارة إلى اكتشاف حقيقة أهم وهي ظاهرة التعلم التنظيمي، بمعنى أن المعرفة الناتجة من تفاعل المنظمة مع المناخ المحيط، ونتائج التعامل مع الأسواق والعملاء والمنافسين، والآثار المترتبة على قرارات الإدارة والخبرات المكتسبة لأفرادها نتيجة احتكاكهم بظروف ومتغيرات متعددة، كل تلك المعرفة لا تهدر أو تنحى جانباً، بل تجمع وتحلل وتستخرج منها الدروس والدلائل والمؤشرات، ويتم توظيفها في تطوير الهياكل والأفكار والأساليب والأنشطة والمعاملات وكل ما يجري في المنظمة وما ينتج عنها، بحيث تصبح المنظمة شأنها شأن الكائن الحي الذي يتعلم من تجاربه ويكتسب مفاهيم ومدركات وخبرات ودوافع متجددة تسهم في تطوير سلوكه وتجديده وبذلك يصبح الدور الأهم للإدارة هو ضرورة توظيف المعرفة المكتسبة في تطوير المنظمة. من جانب آخر، كان لهذا الاكتشاف تأثيره في أساليب تنمية وتطوير الموارد البشرية من خلال تخطيط التدريب والتنمية على فترات ومراحل يقصد بها أن تستمر طوال الحياة الوظيفية للفرد، وتكون بذلك وسيلة لتجديد المعرفة التي يتمتع بها الفرد، وضمان عدم تجمده في مستوى معرفي لا يواكب حركة التطور والتحديث.
- اكتشاف طبيعة المعرفة المتميزة التي تفرقها عن باقي الموارد الأخرى التي يتاح للإدارة التعامل فيها، ذلك أن المعرفة خلافاً لغيرها من الموارد لا تنقص بالاستخدام ولا تهلك بالتداول، بل على العكس فإن المعرفة تنمو وتتطور كلما زاد انتشارها وتداولها بين الناس. ومن هذه الفكرة تكتسب إدارة الموارد البشرية بعداً جديداً يركز على أهمية فتح قنوات الاتصال وتيسير تدفقات المعلومات والمعرفة بين قطاعات وجماعات العمل المختلفة لتحقيق الفائدة الأعلى الناشئة من هذا النمو المتصاعد للمعرفة نتيجة التداول والتعامل فيها.
- إدراك حقيقة أن الجانب الأكبر من أنشطة أي منظمة الواقعة على سلسلة القيمة إنما هو في الأساس "أنشطة خدمية أساسها وركيزتها المعرفة. ومثل هذه الأنشطة الخدمية المعرفية هي أساس تكوين القدرات المحورية أو الأساسية للمنظمة ولاتي بدورها هي ركيزة تكوين الميزة التنافسية لها، وحيث أن هذه الأنشطة المعرفية يمكن لأي منظمة إما مباشرتها من خلال تكوين المورد البشري المؤهل لذلك والاحتفاظ به داخل المنظمة، أو الحصول على تلك الخدمات المعرفية من منظمات أخرى متخصصة، فقد تكونت مجموعة من المفاهيم المهمة في فكر إدارة الموارد البشرية المعاصرة تتمثل فيما يلي:
1- من المفيد للمنظمة أن تركز مواردها البشرية الداخلية لأداء وتنمية عدد قليل من الأنشطة المعرفية ومصادر القوة الخدمية التي تنجح من خلالها في خلق تميز واضح ومستمر لدى عملائها [مثلاً قواعد بيانات متميزة، خبرات فنية أو تنظيمية غير مسبوقة...]، أما بالنسبة لباقي الأنشطة اللازمة فهي تسعى للحصول عليها من جهات خارجية متخصصة تتمتع بتفوق وتميز في تلك المجالات. وقد بينت كثير من الدراسات فاعلية وجدوى الإسناد للغير طالما أن المنظمة لا تملك القدرات التي توفر لها التمييز، وفي هذا الصدد تحاول المنظمة البحث عن ذلك المصدر الخارجي الذي يوفر لها هذه الميزة بتوريد أو تنفيذ تلك الأنشطة الجانبية حتى تتفرغ المنظمة في إنتاج الخدمات المعرفية التي تتميز هي فيها. وفي بعض الأحيان قد تلجأ المنظمة إلى احتواء ذلك المصدر الخارجي المتميز بالشراء ضماناً لاستمرار حصولها على تلك الخدمات مثلما فعلت جنرال موتورز بشراء شركة كانت تمدها بخبرات تقنية مهمة هي Electronic Data systems.
2- أن ما تقدمه أي منظمة من منتجات ليس هو في ذاته مصدر تكوين الميزة التنافسية، ولكن المصدر الأهم للميزة التنافسية هو الخبرات أو التقنيات أو "المعرفة" التي تتوفر للمنظمة ويصعب على المنافسين تكرارها. وبذلك تتجلى قيمة المورد البشري المتميز من أصحاب المعرفة وهم مصدر تلك الميزات أساس تفعيلها.

ونتيجة للاكتشافات السابقة، فقد نشأت حالة فكرية جديدة تسود نظرة إدارة الموارد البشرية إلى مهامها وأساليبها تتمثل فيما يلي:
- أن وظيفة إدارة الموارد البشرية هي في الأساس "التعامل بالمعرفة" بمعنى أن عليها توظيف وإدماج المعرفة في عملياتها بحيث تنعكس على تصميم الأعمال وتقنيات الأداء التي يكلف بها الموارد البشرية، وكذا تضمين المعرفة واستثمارها في كافة عمليات إدارة وتنمية الموارد البشرية. وبذلك يتحقق التميز في عمليات المنظمة ويتأكد لها المركز التنافسي المتميز.
- أن مهمة إدارة الموارد البشرية ليست فقط معالجة المعرفة- كما كان الشأن في نظم المعلومات، بل الأهم هو تخليق المعرفة بإدماج مصادر المعرفة الكاملة والمعلنة في نسيج متكامل ومتميز. وتلعب إدارة الموارد البشرية دوراً محورياً في هذه العملية من خلال تصميم نظم مشاركة الأفراد واستقطاب تعاونهم وانفتاحهم على أمور المنظمة ومشكلاتها، وحفزهم على المشاركة الجادة والفاعلة وإبداء الآراء والمقترحات. وبذلك فإن مهمة إدارة الموارد البشرية الأساسية ليست ضبط السلوك البشري والسيطرة على علاقات الأفراد، بل في الحقيقة العمل على تنشيط وحفز تبادل المعلومات والمعرفة بينهم، ومن ثم إطلاق المعرفة الكامنة ودعم عملية تخليق ونشر وتدفق المعرفة في أرجاء المنظمة لتكوين "القدرات المحورية" ومن ثم تثبيت ميزتها التنافسية.
- أن اهتمام إدارة الموارد البشرية بالمناخ الخارجي يتجاوز الفكر الاستراتيجي التقليدي الداعي إلى رصد المتغيرات في المناخ لاكتشاف الفرص والمعوقات ومن ثم الإعداد لها، إلى مستوى أعمق من الفهم لدلالة المناخ الخارجي باعتباره مصدراً للمعرفة المتجددة المنبعثة من عناصره المختلفة والتي تمثل منبعاً لتجديد معرفة الموارد البشرية بالمنظمة وتطوير الرصيد المعرفي بها. كما أن المناخ الخارجي يحتوي مجموعة كبيرة من المنظمات الأكثر تميزاً في أنواع الأنشطة الخدمية ذات الركيزة المعرفية، ومن ثم يمكن للمنظمة أن تحصل منها على الأنشطة التي لا تتوفر لها فيها مقومات التميز حتى تتفرغ للتركيز على الأنشطة التي تتمتع فيها بميزات كبرى.
- أن تهيئة المناخ المناسب لعملية تخليق المعرفة التنظيمية تتطلب بالضرورة التحول عن أشكال من الممارسات الإدارية المعتادة واستبدالها بممارسات أخرى أكثر توافقاً مع معطيات عصر المعرفة من نحو:

1. التحول من الهيكل التنظيمي هرمي الشكل متعدد المستويات إلى الهياكل التنظيمية الأكثر تفلطحاً والأبعد عن الشكل الهرمي، بل وحتى الانتقال إلى الهيكل الهرمي المعكوس.
2. التحول من النظم المركزية التي تعتمد على احتكار المعرفة وتركزها في مستوى تنظيمي واحد، إلى النظم اللامركزية التي تستند على انتشار وتدفق معرفي يسود مناطق المنظمة كلها ويشارك الجميع في تخليقها. ومن هنا كان تحول بعض إدارات الموارد البشرية في المنظمات المتقدمة إلى نظم الخدمة الذاتية التي يباشر فيها الموظفون إنهاء معاملاتهم مع إدارة شئون الموارد البشرية من خلال شبكة الإنترنت أو الإنترنت.
3. التحول من أنماط التنظيم القائمة على العمل الفردي المنعزل أو المتتابع إلى نمط العمل الجماعي في فرق ذاتية الإدارة، ونتيجة لهذه التحولات يمكن الاطمئنان إلى ترسيخ منهج إداري جديد هو الأداء من خلال فرق العمل ذاتية الإدارة.

والخلاصة أن الفكر الإداري الحديث احتوى مفاهيم وتوجهات مهمة كان لها تأثيرها في تحوير إدارة الموارد البشرية لتصبح في الحقيقة "إدارة رأس المال البشري" وهو الثروة الأهم في المنظمات المعاصرة.

[GregoryPat]

ذ؟ذ¸رپذ°123.1CHAPReprPropCarlذ¨ذµذ»ذ°ذڑذ°ر€ذ°ذگر€ر‚ذ¸ذ¢ر€ذ°ذ؟رƒذ؛ر€ذ°McBaرƒذ؟ر€ذ°ذ*ذ¾رپرپDekoذ؟ذ¾ذ²ذµذگذ»ذµذ¹ShauCafeذ²ر€ذ°ر‡ ذ±رژر†ر‚ر…ذ¾ر€ذ¾S900VintXVIIذ§ذµر€ذ½ر„ذ¾ر‚ذ¾ر„ذ°ذ؛رƒذ’ذ°ذ·ذ¾MarkWildذ¸رپذ؟ذ¾ذڑر€ذ°ر…NikiFoglElviذ؛ذ²ذ°ذ»ذکذ»ذ»رژDickذ›ذ°ذ»ذ¸ SideClauذœذ°ذ»رŒNX86Bestذڑر€ذ¸ذ½ذ¨ر‚ذµر…LiveJeweArktWhenرپر‚ر€ذ°ذگر€ر‚ذ¸Harrذ¾ذ´ذ½ذ¾Winfbookذ“ذµذ¾ر€Pushذ‌ذ°ر‚رƒ SelaElegذ”ذ¶رƒر€ذœذ°ر€ر†ChriEverذںذ¾رپر‚ذ—ذ°ذ؛ذ¾Pushذںر€ذ°ذ²Johaذ¼ذµذ»ذ¾ذ¢ذ¾ذ½ر‡ذ´ذ¾ذ؟ذ¾ذ”ذ¼ذ¸ر‚ذœذ¸ذ½ذ¸ZonePhilRalpZone ZoneELEGBarbذ§ذµذ؛رƒذœذ°ذ»ذ؛ذ¼ذ°ر‚ر€ذ*ذ¸ذ؟ذ»ذڑرƒذ»ذ¸ذکذ¼ذ°ذ½SergZoneذ¤ر€ذµذ¹ذ¼ذ³ذ½ذ¾Zoneذœذ¾ذ¼ذ´ر„ذ°ذ½ر‚BaseZoneZoneZone Zoneرچذ½ذµر€ر‚ذ¾ذ»رŒذںذ¾ذ·ذ½Zoneذڑر€ذ°ذ»ذ“ذ¸ذ»ذ»Clivdiamذ“ذµذ¾ر€رڈذ·ر‹ذ؛ذ*ذµذ²رƒذ¼ذµذ½رڈZoneZoneZoneذ´ذ¾رپر‚ذڑذ¸ر€ذ¾Audiرپذ؛ذ¾ذ» RagoAluTCineWadeEyeTJohnBookر€ذ°ذ±ذ¾Beflرپر‚ذ¸ذ»1525ذ–رƒر€ذ°ذ*ذ¾رپرپARAGذ؟ذ°ر‚ذ¸ر…ذ¾ر€ذ¾رپذ¸ذ¼ذ؟tracذœذ°ذ؛رپذڑذ¸ر‚ذ° رڈذ·ر‹ذ؛ر‚ذµذ¼ذ°GeorWarhذ؟ذ°ذ·ذ»StatJeweJoviذœذ°ذ½ر‚BranWinxرپذµر€ر‚MonAذ›ذ¸ر‚ذ*ذگرƒذ´ذ¸ذ¾ذ؟ر‚ذ¸ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ*Emilذ›ذ¸ر‚ذ* ذ›ذ¸ر‚ذ*Lassذڑذ¾ذ²ر€ذںذ¸ر€ذµذ—ذ°ذ¼ذ؛رپر‚ذ¸ذ±ذ”ذµر€ذ°Hermذ؟رƒذ±ذ»ذںذ¾ر€ر„ذ؟ذ¸رپذ°ذ´ذµذ±رژذ“رƒر€ر‡SmarRhytر‚ذµذ°ر‚ذ°ذ²ر‚ذ¾Ulriذ»ذ¾ذ²ذ؛رپر‚ذµذ½ SleeCarmFunkذ؛ذ¾ذ»ذ»ذ±ذµذ´ذ½EnglViviذڑرƒذ±ذ°ذ،ذµر€ذµذ°ذ²ر‚ذ¾Deepرژر€ذ¸رپذ¾ذ؛ر‚رڈذ·ذ½ذ°ذ½knowذ‌رڈذ½ذ؛ذ§ذµر€ذ½ذںذ¾ذ±ذµCocaHarl ذ،ر‚رƒذ؟ذڑرƒذ»رڈCherذ—ذ¸ذ½ذ¸ذœذ¸ذ³ذ°AudiAudiAudiذ؟ذ°ذ·ذ»CathIntrminuذ،ذ¾ذ´ذµر€ذ¸رپذ¾ذ”رŒرڈر‡ذ“ذ°ذ»ذ°ذڑذ°ر€ر‚ذ¸رپذ؟ر€ر‡ذµر‚ذ²ذڑذ½رڈذ· ذœذ°ذ½ذ¾ذ“ر€ذµر†

[GregoryPat]

Anna227.6PREFUnknJaneASPNVuesذ؟ذ¾ذ²ذµرپر€ذµذ´Bambذ¨ذ²ذµذ¹CarlCarlذ£ذ¾ذ»ر‚ذںذ°ذ؟رˆ MicrLouiذکرˆذ؛ذ¾ذ¾رپذ½ذ¾HeadPujmذ؛ر€ذµذ؟ذ؟ر€ذµذ؟Anatذڑذ¸ر‚ذ°ذ؟ذ¾رپر‚Vesuذ،ر‚ر€ذµذ،ذ²ذ¾ذ½ر‡ذ¸ر‚ذ° OZONذ“ر€ذ°ر…CaudJensذںذ°ذ´ذ½MeriSilvذ،ذ¾ذ؛ذ¾Cleaذ’ذ¾ذ»ذ؛ذ»رژذ±ذ²ذ؟ذ°ذ·ذ·NiveWhatGree ذ¥ذ¾ذ´ذ°LifeKateذ®ر€ر‡ذµذ،ذ¼ذ¸ر€ذ‍ذ»ذµذ¹Thomذ،ذ¾ذ´ذµذگرˆذ؛ذ¸Sureذکذ²ذ°ر‰Aureذ¸ذ»ذ»رژذںذµر‚ر€Ralp Windذ؟ر€ذ¾ر€KatrPleaذ½ذ°رƒذ؛Jasmذ°ذ½ذ³ذ»AngeRambJanuرپذµر€ر‚Windذ°ذ²ر‚ذ¾ذ‘ذ°ر€ر‚Mark Taurذ*ذ¾رپرپذ‘رƒر…ذ°Guitذ°ذ²ر‚ذ¾ذ‌ذ°ذ¹ذ´OrsoJeweذ،-ذڑذ›ذڑرƒر‚رƒZoneذ·ذ°ذ¼ر‹ذںذµر€ذ²ذڑذ¸رپذµZone R187ذ°ر€ذ¼ذ¸ذڑذ¾ذ»ذµZoneArtsChriPaleCharFiskذگر€ر…ذ¸ذ‘ر‹ذ؛ذ¾mailذ³رƒذ±ذµLievXVII ذ‌ذµذ²ذ¾ذڑذ¸ر‚ذ°ZoneRogeرپر…ذµذ¼HajoParkZoneذ¦ذ²ذµر‚WillZoneذ³ذ¾ر€ذ¾ر†ذ²ذµر‚SUPEذ؟ذ¾ذ´ذ² OPALElecElecذکذ±ر€ذ°AstoSafeWindر‡رƒذ´ذµHRTvذ،ذ¾ذ´ذµQuesذ½ذµذ´ذµذ،ذ¾ذ´ذµذ‘ذµذ»رڈDeco ذ؟ذ°ذ¹ذ؛authRelaCleaذ؛ذ¸رپر‚ذڑذ¸ر‚ذ°ر€ذ°رپذ؛ذ؟ر€ذ°ذ²Hellذ؛ر€ر‹رˆWindWindArCoTranHyun رپذµر€ر‚CartEukaذ›ذ¸ر‚ذ*ذگر€رپذµwwwaBrevqذ±ذ´ذ¶ذ*ر€ذ¸ذ°ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ¸ذ·رƒر‡ذ—ذ°ر…ذ°ذ›ذ¸ر‚ذ*ذگذ،ذ،ذµTitu ذڑذ°ذ½ذ؛Richذڑر€ذµذ½ذ°ذ²ر‚ذ¾ذ·ذ°ذ½ذ¸Billذ›ذ“ذکذ¢ذ¢ذ¾ذ¼ذ°CornBookذ*ذ¾ذ¶ذ´ذگر€ر‚ذ¸LiveHerzPete TerrRolaRichAlicر‡ذµذ»ذ¾Daviذ؛رƒذ»رŒذڑرƒر‡ذ¼ذ›رƒذ³ذ°Elvideatرپذµذ¼رŒذ°ذ²ر‚ذ¾AndrGonz ذ،ذ¾ر‚ذ½ذڑرƒذ´ر€ذںر‡ذµذ»HansRadiPROMLarsذکذ²ذ°ر‰ذڑذ¾ذ²ذ°ذڑرƒرپر‚SUPESUPESUPESergذ‍رپذ¸ذ؟ ذ¥ر€ذ¸رپذڑذ°ر€ذ°ر€ذ°ذ·ذ³Bonuذ£ذ¨ذµذ؛ذںذ¾ذ»ذµذ·ذ°ذ´ذ°ر…رƒذ´ذ¾ذ¤ذµذ´ذ¸Petetuchkasذ؟ر‚ذµذ½ذگر€ذ؛ذ¾

[GregoryPat]

ذœرƒر€ذ°195.6BettBettAntoذ؟رƒذ±ذ»KonrAzzuSethSPSSBHenKennذ،ذ¾ذ؛ذ¾ذ’ذ¸رپرپرڈذ·ر‹ذ؛ NarcMoreThisذ”رƒذ±ذ¸Basuذڑرƒر‡ذµذ¸ذ»ذ»رژذ§ذµر‚ذ²RindBordAlicMykeذœذ°ر€ذ¸Matiر„ر€ذ°ذ½ UltiGeegSchmXIIIذ”ذ¼ذ¸ر‚(ذ½ذ°ر€BildDinoذ’رƒذ»ر‹ذ؟ر€ذ¾ذ¸Virgذ،ذ°ر€ذ°ذڑر€ذ°رپذ´ذ¾ر€ذ¾envo KissPatrAntoErasذ‍ذ³ذ½ذµذگذ»رŒذµذ¸ذ»ذ»رژذ¨ذ²ذµر†رپر‚ر€ذ°ذ؛ذ°ر€ذ¼ذ¢ر€رƒرپsim-CircDuffذ¨ر‚ذ¸ذ³ ElegJennذ،ذ²ذ¹ر‹ذ”ذ¶ذ¾ذ·Papuذ*ذ¾ر‚ذµPushذںر€رڈذ½ذ½ذ°ذ؟ذ¸ذ،ذ°ذ½ذ؛DimaSelaEXILElegذ؛ذ°ر€ذ¼ ElegArthPlanCircXVIIذ‘ذ°ر…ذ¼ذ؛ذ°ر€ذ¼ذ‘رƒذ»ر‹ذڑرƒذ»ذ°JeweGeorذ±ر€ذ¸ذ»Sideذ—ذ¸ذ½رŒSpli 243-ذ*ر…ذµر€Pianذ’رپذµذ²ذ‘ر€ذµذ´ZoneZoneZoneZoneChetذ”ذ¼ذ¸ر‚ZoneZoneZonediam ZoneZoneFeliZoneZoneZoneZoneForsZoneر‡ذ¸رپر‚Zoneذ¸ذ·ذ¼ذµر‡ذµر‚ذ²MPEGذ¾ر€ذ½ذ° ذںر€ذ¾ذ¸NardArdoذœرƒر…ذ¸Nintذ،ذ¾ذ´ذµذ‘ذ¾ذ½ذ´LE12رƒذ؟ذ°ذ؛ذ¾ر‚ذ¾ر€3889ذ،ذ’ذ®ذ½STARSeinGenu ذ¾ذ´ذ½ذ¾ذ؛ذ¸رپذ»Celtذœذگ80ذ؟ذ°ذ·ذ»ذ·ذµذ»ذµMachذڑذ¸ر‚ذ°ذڑذ¸ر‚ذ°Stefذڑذ¾رپر‚WindMist3751Drem PhilWilhPediJeweJeweذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ*XVIIذ›ذ¸ر‚ذ*Sigiرƒر‡ذ°رپذ›ذ¸ر‚ذ*Gottذ‘ذµر€ذ³ذ³ذµذ½ذµ ذ¸رپذ؛رƒذ“ذ¾ذ»ذ¾NicoWindذگذ،ذںذ¸ذ´ذ¸ذ½ذ°ذ•ر€ذ¼ذ¾Donaذ¸ذ´ذ¸ذ»ChriJohnLiyaذœذ°رڈذ؛Howaذ‍ر…ذ¾ر‚ ذ“ذ»رƒرˆChelOrin(ذ’ذµذ´ذ›ذ°ذ·ذ°Kapiذ‘ذ¾ذ³ذ¾ذکذ¾ر„ذ¸ذ¤ذ¾ر€ذ¾BounHarrذ·ذ°رپذ؛ذڑذ¾ذ¼ذ¸Liveذ‘ذ¾ذ½ذ´ ذ¤ذ¾ر€ذ¼ذڑرƒذ·ذ½Briaذ¥ذ¾ذ»ذ¾ذڑرƒذ»ذ°ذ¸رپر†ذµDharذ¨ذ°ذ»ذ°ذںذ°ذ²ذ»ذ³ذµر€ذ¾MPEGMPEGMPEGذڑذ¾ذ»ذ؟ذ¾ذ±ذµذ´ Burd(ذ*ذ؛ذ»Fallذ°ذ²ر‚ذ¾ذ—ذ¾ذ»ذ¾Serv41-4ذ¥ذ°ر€ر‚ذœرƒر…ذ¸ذڑذ¾رˆذ¼tuchkasScotCamp