خطوات إعداد نظام القدرات الوظيفيه

[أم غلا]

يعتبر إعداد وتطبيق نظام القدرات الوظيفية من الطموحات التي تسعى لها معظم الشركات التي ترغب بربط أداء موظفيها باﻷ‌هداف الكلية للشركة، وقد تلجأ بعض هذه الشركات باﻻ‌ستعانة بشركات استشارية لتحقيق هذه الغاية، وأخرى قد تعتمد على إمكاناتها الذاتية، وفي كلتا الحالتين ﻻ‌بد أن يتم التخطيط لمشروع إعداد القدرات الوظيفية ضمن الخطوات العشر التالية.
1. اﻹ‌طار المرجعي لنظام القدرات الوظيفية: إذا أردنا أن نطبق نظام القدرات الوظيفية ضمن الشركة ﻻ‌بد أن يكون هذا النظام منبثق باﻷ‌ساس من مرجعيات هذه الشركة ومنسجم معها. فمنذ البداية يجب أن يأتي هذا النظام منسجماً وملبياً لرؤية ورسالة الشركة وأهدافها وتوجهاتها اﻻ‌ستراتيجية، فعلى سبيل المثال إذا كان من التوجهات اﻻ‌ستراتيجية الوصول لشرائح زبائن جديدة فهذا يعني أنه ﻻ‌بد من بناء أو تطوير قدرات خدمة الزبائن لدى الموظفين.
2. إدماج وربط نظام القدرات الوظيفية مع باقي اﻷ‌نظمة الموجودة: إن وجود نظام القدرات الوظيفية منفرداً دون أن يتم إدماجه بباقي اﻷ‌نظمة والسياسات يعتبر خطوة في اﻻ‌تجاه الخاطئ. ﻻ‌بد للشركة ومنذ البداية أن تحدد اﻷ‌نظمة والسياسات التي ستدمج فيها نظام القدرات الوظيفية، فمثﻼ‌ً على الشركة أن تحدد هل ستعمل على دمج نظام القدرات الوظيفية في عمليات التوظيف والتعيين، أم إدارة اﻷ‌داء، أم التدريب والتطوير، أم التخطيط اﻹ‌حﻼ‌لي، وغيرها من اﻷ‌نظمة والسياسات. ومن اﻷ‌فضل في هذه الحالة أن يتم التخطيط للربط المرحلي لنظام القدرات الوظيفية، من خﻼ‌ل أن تحدد الشركة اولوياتها سواء في التعيين والتوظيف أو إدارة اﻻ‌داء، وتضع خطة زمنية وموضوعية لعمليات الربط. ومن أهم مكونات الربط هو تحديد متطلبات تطبيقه والعمل على توفيرها، فعلى سبيل المثال، من متطلبات تطبيق ربط نظام القدرات الوظيفية بإدارة اﻻ‌داء وجود نماذج تقييم اداء تتماشى مع القدرات الوظيفية من كل وظيفة.
3. الفريق الداعم ﻹ‌عداد وتطبيق نظام القدرات الوظيفية: النتيجة شبه حتمية بفشل تطبيق نظام القدرات الوظيفية إذا لم يكن هناك فريق من اﻹ‌دارة العليا يدعم، بقناعة مطلقة، تطبيق هذا النظام. فإعداد وتطبيق نظام قدرات وظيفية يتطلب إحداث وإدارة تغييرات مؤسيية وثقافية واسعة وعميقة في الشركة، وعليه فهو يحتاج إلى اكتساب الشرعية والقوة في التطبيق، وبعض الشركات ذهبت إلى أبعد من ذلك في دعم تطبيق هذا النظام من خﻼ‌ل اعتباره توجهاً استراتيجياً في إدارة الموارد البشرية وربط مخرجاتها باﻷ‌داء العام للشركة. ومن أفضل الوسائل في تسهيل عملية التغيير هي وضع خطة اتصال تهدف إلى تعريف كافة الموظفين بأهمية نظام القدرات الوظيفية، ودورهم في إنجاحه، والجوانب التي يمكن أن يساهموا بها في إعداده وتطبيقه.4. الفريق المكلف بإعداد القدرات الوظيفية: إن كان من المتوقع أو المطلوب من فريق اﻹ‌دارة العليا دعم إعداد وتطبيق نظام القدرات الوظيفية، فإنه ليس من الضروري أن تنحصر مهمة إعداد وصياغة القدرات الوظيفية بهذه الفئة من الوظائف. فقد أثبتت التجارب أنه كلما توسعت الشركة في تحديد فريق العمل المكلف بإعداد القدرات الوظيفية وصياغتها كلما تمكنت من الوصول إلى صيغة توافقية وشاملة. وتكمن أهمية هذا التوسع في تشكيل الفريق هو تمثيل معظم الفئات الوظيفية، باﻹ‌ضافة إلى إثراء مضمون القدرات الوظيفية بمختلف وجهات النظر، والمعيار اﻷ‌ساسي ﻻ‌ختيار الموظفين المشاركين هو أن يكونوا من المتميزين في ادائهم الشخصي والمهني واﻹ‌داري. ومن أفضل الطرق لتنظيم أعمال فريق اﻹ‌عداد هي عقد مجموعات عمل مركزة Focus Groups تناقش كل منها جزئية أو جزئيات محددة في نظام القدرات الوظيفية.أما إذا تم تكليف شركة استشارات خارجية ﻹ‌عداد وصياغة القدرات الوظيفية، فإنه من المفضل أن يتم تشكيل فريق داخلي من اﻹ‌دارة العليا لمناقشة ومراجعة مخرجات العمل، مع إمكانية أن يضم هذا الفريق عدد محدود من الموظفين.5. تحديد القدرات الوظيفية: وهي من الخطوات اﻷ‌ساسية التي سيبنى عليها ما سيليها من خطوات. وبشكل عام يمكن استخدام القدرات الوظيفية المعروفة والمتداولة لدى معظم الشركات ولكن ﻻ‌بد من وجود تخصيص Customization لها بما يتناسب مع توقعات واحتياجات الشركة.ومن المهم بهذا الصدد أن يتم تحديد القدرات الوظيفية وضمن اﻷ‌صناف التالية: القدرات العامة (والبعض يطلق عليها أسم الرئيسية)، والتي تنطبق على كافة الوظائف ولكن بمستويات مختلفة، مثل قدرات اﻻ‌تصال والتواصل مطلوبة من كافة الوظائف. والقدرات المرتبطة بالوظيفة، فعلى سبيل المثال قدرة إدارة المشاريع ليست مطلوبة من كافة الوظائف في بعض القطاعات
.6. تجميع المعلومات: وتمثل هذه الخطوة المنهجيات والوسائل التي سيتم استخدامها في التعرف على مكونات القدرات الوظيفية من مهارات ومسلكيات ومعارف. ويمكن استخدام عدّة منهجيات، منها المﻼ‌حظة أو المقابﻼ‌ت أو التحليل الوظيفي أو اﻻ‌ستبانات وغيرها، وجميعها تهدف إلى تشكيل صورة واضحة حول المهام الرئيسية والفرعية لكل وظيفة وبالتالي محاولة الوصول إلى توصيف إلى مؤشرات اﻻ‌داء التي توصل إلى النتائج المثلى
.7. صياغة القدرات الوظيفية: وهي الخطوة التي يتم فيها صياغة تعريف للقدرات الوظيفية وتحديد مستويات اﻻ‌داء فيها، ومؤشرات اﻻ‌داء المسلكية Behavioral Indicators لكل مستوى أداء، وربط كل مستوى بعائلة وظيفية أو فئة وظيفية أو درجة وظيفية، حسب ما هو النظام المطبق في الشركة المعنية. ومن اﻷ‌خطاء الشائعة هو أن يتم تحديد القدرة دون صياغة تعريف لها أو تفصيل لمؤشرات اﻻ‌داء المسلكية التي تدل على توافرها وتحقيقها
.8. تطبيق واختبار القدرات الوظيفية: من المقترحات الموصى بها ﻷ‌ي شركة تطبق نظام القدرات الوظيفية ﻷ‌ول مرة أن تعتبر الفترة اﻻ‌ولى في التطبيق هي فترة اختبار للنظام. وتقوم الشركة في هذه الفترة بتوزيع بطاقات القدرات الوظيفية على الموظفين كل حسب مسماه الوظيفي، كما تقوم بتوفير شرح مفصل لهم حول النظام وفوائده، كما تعمل على إدكاج نظام القدرات الوظيفية بعملية واحدة على اﻷ‌قل من عمليات الموارد البشرية وتقوم بتوفير كافة متطلبات تطبيقه واختباره.
9. مراجعة وتعديل نظام القدرات الوظيفية: التطبيق واﻻ‌ختبار في الخطوة السابقة سيوفر لفريق اﻹ‌عداد تغذية راجعة حول منطقية النظام، وبالتالي سيتم التعامل معها ودراستها. ومن المصادر المهمة للتعرف على الجوانب التي تحتاج إلى تعديل في النظام، هو توفير آلية للمدراء والموظفين بتقديم مقترحاتهم لتطوير وتحسين النظام، ففي نهاية المطاف هم من سيطبقون النظام وهم من سيطبق عليهم
.10. التعامل مع البيانات والمعلومات الناتجة عن تطبيق نظام القدرات الوظيفية: هناك مقولة تفيد بأن بيانات الموارد البشرية التي ﻻ‌ يمكن توظيفها سواء بتحليل ما ﻻ‌ستخﻼ‌ص نتائج أو لصنع قرار ما هي إﻻ‌ تكلفة وإضاعة للوقت غير مبررة، فما فائدة البيانات إذا لم أتمكن من استخدامها؟!. تطبيق نظام القدرات الوظيفية ودمجه في مختلف عمليات الموارد البشرية سيوفر بيانات ضخمة جداً ﻻ‌بد من متابعتها بشكل فوري ومباشر وإدخالها في أنظمة معلومات تساعد على تحليلها و/أو استخراجها متى احتاجتها إدارة الشركة. بشكل عام، يجب على الشركة أن تحدد كيف ستوثق البيانات وتدقيقها وتصنيفها واسترجاعها.وفي الختام أود التأكيد على أنه بالرغم من تشعبات عمليات إعداد وتطبيق وإدارة نظام القدرات الوظيفية واكتسائها*بأبعاد علمية تحتاج إلى وجود مختصين وممارسين لنظام القدرات الوظيفية، إﻻ‌ أنني أنصح الشركات عدم التردد في اتخاذ خطوات جدية في الحصول على نظام للقدرات الوظيفية، حتى وإن كان متواضعاً في صياغته اﻷ‌ولية، ومع مرور الوقت وتراكم التجربة ستتمكن من تطويره بصورة أفضل وبما يخدم مصالح عمل الشركة ونتائجه.