الصراع التنظيمي

[أم غلا]

مفهوم الصراع التنظيمي:
الصراع التنظيمي هو " سلوك صريح ينجم عن إدراك مقرون بعاطفة لدى أحد الأطراف < فرد، أو جماعة، أو منظمة > وأن طرفا آخر يسعى إلى إعاقة مصالحه لوجود علاقات عمل مشتركة بينهما ". (محمد، 1317هـ: 6).
أشكال الصراع:
1. الصراع بين الفرد ونفسه: ويحدث عندما يتعرض الفرد لحالات من الإحباط لوجود عائق يحول دون تحقيق أهدافه، أو عندما لا يكون متأكد مما هو مطلوب منه، أو عندما يطالب بإنجاز مهام تفوق طاقاته وخبراته.
2. الصراع بين الأفراد: ينشأ هذا الصراع بسبب تباين الأدوار التي يقوم بها الأفراد، وتباين مراكزهم في العمل، واختلاف الجماعات التي ينتمون إليها، مثل صراع التناقض بين الرئيس والمرؤوس.
3. الصراع بين الفرد والجماعة: يرتبط هذا الصراع بالطريقة التي يتعامل بها الفرد مع ضغوط الجماعة التي ينتمي إليها، ومدى امتثاله للقيم والمعايير التي تتمسك بها.
4. الصراع بين الجماعات: يشمل التناقضات بين مجموعات العمل في المنظمة، كالتناقض بين إدارة المبيعات وإدارة الإنتاج، أو التنفيذيين والاستشاريين. ويرجع ذلك إلى التباين في الأهداف أو تداخل السلطات فيما بينها.
5. الصراع بين المنظمات: يحدث بصفة خاصة في المجال الاقتصادي، ويطلق عليه مصطلح المنافسة. وتؤدي المنافسة إلى إنتاج منتجات جديدة أو إحداث تطوير في التقنية، أو خفض الأسعار. وقد تشتد المنافسة مما يؤدي إلى سيطرة منظمة على أخرى.
6. الصراع بين الأفراد في المنظمات المختلفة: يحدث ذلك عندما يقوم أحد محرري الصحف بنشر تقارير غير مرضية عن أحدى المنظمات، فما يلبث أن يدخل مدير العلاقات العامة بالمنظمة في صراع مع مدير الصحيفة.
نظرية الصراع في مدارس الفكر الإداري:
1. المدرسة التقليدية: تتمثل وجهة نظر المدرسة التقليدية في أن الصراع التنظيمي ظاهرة سيئة ومدمرة وغير مرغوب فيها، وأنه مشكلة يجب تجنبه، حيث يعتبر دليلا على وجود خلل تنظيمي وعلى فشل الإدارة في مواجهتها.
2. المدرسة السلوكية: تقوم فلسفة هذه المدرسة على أساس أن الصراع ظاهرة طبيعية، وأن جميع المنظمات بطبيعتها تحتوي في داخلها على أشكال من الصراعات. وبذلك على الإدارة أن تعمل على التنبؤ بها وتدريب العاملين على مواجهتها وتسويتها قبل تفاقمها.
3. المدرسة الحديثة: تذهب هذه المدرسة إلى اعتبار ظاهرة الصراع ظاهرة طيبة ومرغوب فيها أحيانا، ومن ثم ضرورة تشجيع الصراع وإيجاد حد أدنى منه بما يضمن للجماعة حيويتها وزيادة قدرتها الابتكارية وممارستها للنقد الذاتي.
الصراع الفعال:
ويقصد بالصراع الفعال ذلك الصراع الذي يؤدي إلى تحسين في الأداء التنظيمي كرد فعل لما يحققه من نتائج إيجابية، ومن أهما ما يلي:
1. أن الصراع يعمل على البحث عن طرق جديدة للتعامل معه مما يؤدي بدوره إلى الابتكار وإحداث التغيير، كما يجعل التغيير مقبولا بل مرغوب فيه.
2. يعمل الصراع التنظيمي على تحديد وصيانة حدود الجماعة، كما يؤدي إلى زيادة التماسك بين أعضائها لشعورهم بالتعرض لتهديد خارجي، وبالتالي تصبح الجماعة مهمة في نظر العضو.
3. يمكن أن يكون الصراع التنظيمي جزءا أساسيا من نظام الاتصال والتحكم في المنظمة، فمن خلال الصراع يتم إرجاع المعلومات عن المشكلات والخلل التنظيمي الذي يتطلب عناية الإدارة.
4. يسهم الصراع في تحقيق فعالية الجماعة وزيادة إنتاجيتها.
5. إن مواجهة الأفكار والآراء المتعارضة غالبا ما تؤدي إلى تكوين أفكار جيدة وبناءة.
6. يعتبر الصراع وسيلة لاختبار القوة بين الأطراف المتصارعة، والتكيف بين هذه الأطراف يصبح ممكنا عندما يعرف كل طرف القوة النسبية للطرف الآخر.
7. يوفر الصراع التنظيمي مخرجا للتنفيس عما يجيش في صدور الأفراد من مشاعر مكبوتة، وللإعراب عن آرائهم مما يعمل على تطهير العواطف وتنقية العلاقات بينهم.
8. يساعد الصراع التنظيمي الإدارة في اكتشاف الطرق والوسائل التي يمكن استخدامها في حل مشكلات الصراع التي قد تقع مستقبلا.
9. يستخدم الصراع كمنشط عام لحفز الأفراد والجماعات للإسهام في تحقيق الأهداف التنظيمية.
إدارة الصراع التنظيمي:
تشمل إدارة الصراعات في جانب منها العمل على زيادة مستوى الصراع في المنظمات التي تتسم بالجمود والخمول، وذلك يهدف توليد أفكار جديدة وحث الأفراد لتحقيق مستويات أعلى من الأداء، كما تتضمن في الجانب الثاني العمل على خفض الصراعات لتنمية التعاون بين أعضاء التنظيم والحد من حالات العداء بينهم، والتخفيف من التوترات وضغوط العمل.
ويتطلب من الإدارة أن تتدخل في الموقف الصراعي وذلك لتشخيص الموقف، والوقوف على الأسباب المؤدية للصراع ونتائجه المحتملة، ثم أتباع استراتيجيات لضمان مستوى الصراع الذي يحقق نتائج إيجابية، وبالتالي تحقيق أهداف المنظمة وزيادة فعاليتها.
وهذه الاستراتيجيات هي:
1. إستراتيجية تصعيد الصراع: إذا ما أسفر التشخيص التنظيمي عن انخفاض مستويات الصراع في المنظمة، فإن الخطوة التالية هي استخدام أحد أو بعض الأساليب لتصعيد الصراع ومنها ما يلي:
‌أ. تغيير تدفق المعلومات بين الأفراد والجماعات.
‌ب. تغيير الهيكل التنظيمي.
‌ج. خلق التنافس بين الأفراد والجماعات.
‌د. استخدام التهديد.
‌ه. توسيع نطاق الصراع.
‌و. وضع قيود على الوحدات التنظيمية.
2. إستراتيجية تجنب الصراعات: يميل بعض المديرين إلى تجنب التدخل المباشر في المواقف الصراعية إما لعدم تأكدهم من النتائج المحتملة لتدخلهم المباشر، لعدم رغبتهم في الاعتراف بوجود الصراع أو انه ليس أمرا خطيرا يصعب على طرفي الصراع التغلب عليه. ومن الطرق المستخدمة في تطبيق هذه الإستراتيجية ما يلي:
‌أ. تجاهل الصراع.
‌ب. الفصل بين الأطراف المتصارعة.
‌ج. الانسحاب من الموقف.
3. إستراتيجية خفض الصراعات: وتهدف هذه الإستراتيجية إلى الحد من الآثار المدمرة للصراع، وخفض مستوى التوتر والغضب بين الأطراف المتصارعة، وكسب الوقت حتى يستطيع الأطراف حل صراعاتهم. ولتطبيق هذه الإستراتيجية هناك طرق يمكن الاستعانة بها منها ما يلي:
‌أ. التلطيف أو تهدئة الموقف.
‌ب. تفتيت الصراع.
‌ج. إيجاد عدو مشترك.
‌د. إيجاد هدف عام مشترك.
4. إستراتيجية تسوية الصراعات: تعمل هذه الإستراتيجية على إنهاء حالة السلوك الصراعي الصريح، وذلك بالتعرف على أسباب الصراعات ومصادره والعمل على حلها. ومن الطرق التي تستخدم في تسوية الصراعات ما يلي:
‌أ. استخدام القوة والإلزام.
‌ب. تغيير الهيكل.
‌ج. إيجاد مراكز للربط والتنسيق.
‌د. تغليف الصراعات.
‌ه. التوفيق.
‌و. الوساطة والتحكيم.
‌ز. طريقة حل المشكلات.

[GregoryPat]

ر…ذ¾ر€ذ¾126.7"ذ؟رƒذ»CHAPVinoSmacSpreUomoVirgCitiذœذ،ذڑرƒذ—ذ°ذ¹ذ¼ذ¢ذ¾ذ؛ذ°Zalmpres FredSifrذ›ذµر€ذ¼ذ¢ذ¸ر‚ذ¾Daviر„ذ¾ر‚ذ¾RolfXeniWWWRBirtذڑذ°ذ؟ر‚FRANذ؛ذ»ذ¸ذ½Poulذ¨رƒر‚ذ¾ AffiDimiPyaaذ¤ر€ذ°ذµBrynذ¼رƒذ·ر‹KortBackRigoذ؟ر€ذ¾ذ¸Luesذ*ر‚ذ؛ذ¸Etheذ‘ذ°ر€ذ؛Eric CredPatrTobeXVIIذ؟ذ¸رپذ°ذ¤ذµذ´ذµذ‘ذ»رڈر…ذ‘ذ°ر€ذ°ذںرƒر‚ذ¸RickXVIIر€رƒر‡ذ؛FallNormذ‍ذ³ذ°ر€ Elegذ¢ذ¾ذ¼ذ¸ذ،ذ؛ذ²ذ¾ذ؟ذµر€ذµذڑر€ذ¸ذ²ذ“ر€ذ°ر‰Caprذ¦ذ°ر‚رƒر€ذ°ذ±ذ¾ذںر€ذ¾ذ؛CotoSkulEnjoElegElsy MODOذ‘ر‹ر…ذ¾CircCircذ؟ذµر€ذµذ؟ر€ذ¾ر„Robaذںذ¾ر†ذµذ¨ذ°ر„ر€Otheذ،ذµر€ذµذ²ر‹رپذ¾EverMickSpli ذ½ذ°ر€ذ¾DaviMontر‚ر€رƒذ´ذ¶رƒر€ذ½ZoneZoneZoneZoneChetذ“ذ¾ذ»ذµZoneZoneZonediam ZoneZoneذگر€ر…ذ¸ZoneZoneZoneZoneDaviZoneZoneZoneر…ذ¾ر€ذ¾CarpCARDKron ذ°ذ²ر‚ذ¾ذںر€ذ¾ذ¸ذ؟ذ°ر€ذ°Bookذ،ذ¾ذ»ذ¾BookExec56014500ذکر‚ذ°ذ»SQuiذ*ذ¾رپرپPierذںر€ذ¾ذ¸UAIF ر…ذ¾ر€ذ¾editEasyذœذ°ذ؛رپذ؛ر€ذ°رپر‚ر€ذ°ر„Marlذ؛ذ°ر€ر‚3445wwwrBlooHeyeMontر‰ذµر‚ذ¸Hyun Clorذ،ذ¼ر‹رˆAdvaذ›ذ¸ر‚ذ*Aloeذ¤رŒرژرپذںذµر‚ر€ذ·ذ°ذ؟ذ¸ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ›ذ¸ر‚ذ*ذکرپذ¾ذ؛ذ›ذ¸ر‚ذ*Geofذ‘ذ°ر€ذ°ذœذ°رˆذ¸ Johaذ°ذ²ذ³رƒذ¢ر‹ر‡ذ¸ذڑذ°ذ½ذµMicrذ•ر€ذ¾ذ¼Weekذ¥ذ°ذ±ذ°YevgWindLibeDibiذ،ذµر€ذ³ذ›ذ°ر…ذ¸ذ¼ذ¾ر‚ذ¾ ذœذ¾ذ¶ذ¸ذ؟رƒر‚ذµذ،ذ°ر…ذ°ذ–رƒذ؛ذ¾ذ“ر€ذ¾ذ¼ذ°ذ²ر‚ذ¾ذ²ر‹رپذ¾202-ذ—ذ¾ذ»ذ¾ذœذµر€ذ·ذ·ذ°ر‡ذµذ°ذ²ر‚ذ¾ذœذµذ»رŒرپر‚رƒذ´ذںذµر€ذ» رپذ¾ذ²ذµذ´ذ¸ذ؛ر‚Quieرپذ±ذ¾ر€editذ“ر€ذ¸ذ±ذœذ°رپذ»ذ¥ذ¾ر€ذ¾ذ’ذ¾ذ»ذ؛StudCARDCARDCARDgoodذ’ذ¾ر€ذ¾ ذڑذ¾ذ½ر‚ذ´ذ¾ذ؟ذ¾ذ¼ذ¾ذ´ذµذ‘ذ¾ذ³ذ´ذ¨رƒذ»ذµذ،ذ؛ذ¾ر€ذœرƒر€ذ°Lymaذ³ذµذ¾ذ³`ذ‘ذ“-tuchkasinveرپر‚ذ¸ر…