مداخل تقييم أداء الموارد البشرية في المنظمات

[أم غلا]

مداخل تقييم أداء الموارد البشرية في المنظمات


تبنت الإدارات العليا في كثير من المنظمات مبدأ الاهتمام بالبشر كأحد العوامل الهامة والقوية, بل والمؤثرة التي تعطي المنظمات ميزة تنافسية خاصة في عصر العولمة، الذي لا يعطي فرصة للمنظمات المتباطئة في مجال تنمية مواردها البشرية، والذي يركز على اقتصاد المعرفة، ويعتبر أن إنتاجية ومساهمة رأس المال البشري الفكري هي المحك الفعلي والرئيسي في بقاء واستمرارية المنظمات، أو في إطالة بقائها بنجاح وتميز، قادرة على تحقيق أهدافها، ومن أهمها حصة سوقية تنافسية وأرباح من خلال منتجات أو خدمات ذات جودة عالية، ومما لا شك فيه أن المنظمة التي تمتلك موارد بشرية ذات كفاءة عالية، وخبرات ومهارات مميزة، ومعارف تمكنها من التعامل مع التطورات التكنولوجية الحديثة، هذه المنظمات تملك قوة دفع ذاتية عالية، تمكنها من تحقيق ميزة تنافسية عالية.
إن عملية تقييم أداء الموارد البشرية تعد بلا شك أحد أهم وظائف إدارة الموارد البشرية في منظمات الأعمال والشركات والمؤسسات، إذ تؤثر عملية تقييم الأداء على حاضر ومستقبل هذه المنظمات وتلك الشركات.. ولعملية تقيم الأداء مداخل على أساسها تقوم إدارة الموارد البشرية بالتنسيق والتعاون مع إدارات المنظمة الأخرى بتصميم وتنفيذ عملية تقييم أداء الموارد البشرية.. ومن أهم هذه المداخل:
- مدخل رقابة أداء الموارد البشرية في المنظمة:
طبقًا لهذا المدخل تتم رقابة الموارد البشرية عن طريق المشرف المباشر، الذي يكلف بتقييم أدائها، فالمشرف المباشر (المقيِّم) يقوم بعملية تقييم الأداء للموارد البشرية المرؤوسة عن قرب؛ ويلاحظ أداءها للأعمال المكلفة بها، ويجمع المعلومات المطلوبة عن هذا الأداء بهدف تقييمه. وهذا المدخل ينظر إلى الموارد البشرية محل تقييم الأداء على أنها نظرته للآلات مع اعتبار أن الموارد البشرية تدب فيها الحياة وليست جمادًا..! فطبقًا لهذا المدخل توضع الموارد البشرية محل التقييم تحت الرقابة المستمرة من قبل الرؤساء المباشرين المكلفين بعملية التقييم، وذلك بهدف التأكد من إنجاز الموارد البشرية للأعمال المطلوب تنفيذها وفقًا للمعايير الموضوعة، ولذلك وصف هذا المدخل بالآلية في عملية تقيم أداء الموارد البشرية، ومن العيوب الملازمة لهذا المدخل عدم المرونة، وعدم وجود الدور التوجيهي من قبل الرؤساء المكلفين بالتقييم، والمرؤوسين محل التقييم.

آلية المدخل في تصميم عملية التقييم..
آلية هذا المدخل في تصميم عملية تقييم أداء الموارد البشرية تتلخص في:
• التحديد الدقيق للعمل أو للمهمة المطلوب إنجازها من قبل الموارد البشرية محل التقييم.
• وضع أهداف واضحة المعالم، وقابلة للقياس لتكون بمثابة معايير لعملية تقيم أداء الموارد البشرية.
• أن تقوم الموارد البشرية الخاضعة لعملية التقييم بأداء الأعمال أو المهام المكلفة بها.
• المتابعة المستمرة للموارد البشرية محل التقييم؛ بهدف جمع المعلومات اللازمة عن الأداء الفعلي لهذه الموارد البشرية.
• القيام بعملية المقارنة بين المعايير السابق وضعها والمعلومات التي جمعت عن الأداء الفعلي لإتمام عملية تقييم الأداء بشكل واقعي.
• من خلال عملية المقارنة بين المخطط والفعلي تتحدد نتيجة عملية تقيم أداء الموارد البشرية، ويتم اكتشاف الانحرافات بين ما هو مخطط وبين الأداء الفعلي؛ ويتم توقيع العقوبة على أصحاب الأداء غير المناسب، ويتم أيضًا اكتشاف المجيدين في حال عدم وجود انحراف بين المخطط والفعلي؛ ويكافؤوا على ذلك.

لماذا اللجوء إلى مدخل لتنمية أداء الموارد البشرية؟
إن الموارد البشرية في المنظمات على اختلافها وتنوعها - مؤسسات هادفة للربح، وأخرى غير هادفة للربح - تمثل موردًا من أهم موارد المنظمة على الإطلاق، وتعد الموارد البشرية أصلاً مهمًا من أصول المنظمة؛ بجانب الموارد المالية والموارد المادية والموارد التكنولوجية المتقدمة والمتطورة، فكل هذه الموارد تعمل في إطار منظومة واحدة لا غنى لإحداها عن الأخرى من أجل تحقيق الأهداف المنشودة. ولا تستطيع أية منظمة تحقيق أهدافها من دون الموارد البشرية. فالمنظمة من دون الموارد البشرية العاملة والمنتجة لا تتعدى سوى مبان وعدد وماكينات وآلات لا تستطيع القيام بذاتها بالعملية الإدارية والعملية الإنتاجية، فضلًا عن عمليات الإبداع والابتكار التي لا تنتج إلا من خلال العقول البشرية لا العقول الإلكترونية، فالموارد البشرية هي التي تصنع المنظمات، وتنميتها يعد من الأمور الهامة؛ بل والضرورية لرفعة شأن وتقدم المنظمات، فعن طريق الموارد البشرية وما تمتلكه من مهارات وخبرات تستطيع المنظمات تقديم سلع وخدمات ذات جودة عالية، فالمنظمة الكفؤة هي التي تعمل باستمرار على تنمية مواردها البشرية لتواكب بها التطورات العصرية المذهلة والمتقدمة، ولتحقق من خلالها أهدافها الاستراتيجية، وأهمها وجود مكان لها بين المنظمات المتقدمة.
إن اهتمام المنظمة بالموارد البشرية كأهم مورد لنجاحها على المدى القصير والمتوسط، والمدى البعيد الاستراتيجي، وهذا الاهتمام يحقق للمنظمة ميزة تنافسية في السوق؛ فيزيد من حصتها السوقية، ومن ثم يزيد من أرباحها، ويكون عاملًا مهما من عوامل بقائها بقوة داخل السوق.
إن الأهداف الاستراتيجية للمنظمة تتمثل في تحسين أداء أعمالها، لتحقيق الجودة العالية في منتجاتها أو خدماتها التي تقدمها للمستهلكين لتحصل على رضاهم؛ الذي يمثل للمنظمة تحقيق نسب عالية من المبيعات، ومن ثم الأرباح، ومن ثم ضمان البقاء والاستمرارية، بل والتوسع في السوق.. والموارد البشرية لدى المنظمة منوطة بالدور الرئيسي في عملية تحسين الجودة.. وهذا ما جعل المنظمات تلجأ إلى مدخل تنمية أداء الموارد البشرية بدلًا من وضعها تحت الرقابة اللصيقة والإشراف المباشر الذي قد لا يجدي في كثير من الأحوال، ويأتي بنتائج عكسية.. وتقوم فكرة مدخل تنمية أداء الموارد البشرية على أساس معرفة حقيقة أداء الموارد البشرية في المنظمة، ومعرفة ما ينتج عنه من جوانب إيجابية وجوانب سلبية، والعمل على تقوية الجوانب الإيجابية، وعلاج الجوانب السلبية، بما يعود بالنفع على أداء الموارد البشرية في المنظمة، ويتوافق في الوقت ذاته مع الأهداف الاستراتيجية للمنظمة.
ويعد مدخل تنمية أداء الموارد البشرية في المنظمة؛ تحولًا من الرقابة اللصيقة - المزعجة في كثير من الأحيان، من قبل الرؤساء المباشرين المكلفين بتقييم الأداء تجاه المرؤوسين محل التقييم، وغني عن البيان ما تسببه هذه الرقابة اللصيقة من توترات بين الرئيس المباشر والمرؤوس، وما تستدعيه من جفاء في العلاقة بينهما، يولد عدم الثقة، وعدم التعاون الفعال - إلى الرقابة غير المباشرة أو الرقابة غير اللصيقة.. التي تبني علاقات من الود والتعاون والثقة بين طرفي عملية تقييم الأداء - الرئيس والمرؤوس - بما يؤدي إلى تحسين وتطوير أداء الموارد البشرية محل التقييم، ومن ثم تتحسن المنتجات أو الخدمات التي تقدمها هذه الموارد البشرية، بما يخدم مصالحهم بتثبيتهم في أعمالهم، وحصولهم على الحوافز والمكافآت المالية والمعنوية، وبما يخدم مصالح رؤسائهم، وبما يخدم مصلحة المنظمة بشكل عام، وبما يخدم مصالح المجتمع واقتصاد الوطن ككل.

ما هي أقسام عملية تقييم أداء الموارد البشرية في المنظمة؟
ومدخل تنمية أداء الموارد البشرية يقسم عملية تقييم أداء الموارد البشرية في المنظمة إلى قسمين:
1- تقييم غير رسمي لأداء الموارد البشرية:
وبموجب هذا التقييم يقوم الرئيس المباشر المكلف بعملية التقييم بتقييم أداء المرؤوسين محل التقييم باستمرار.. وذلك بغرض كشف ما يعتري هذا الأداء من أخطاء، والعمل على علاجها.. وقد يلجأ الرئيس المباشر إلى أسلوب الوقاية لمنع وقوع الأخطاء، وذلك باتباع وسائل التوجيه المستمر، والإرشاد إلى المناطق أو الأعمال التي قد يأتي الخطأ من قبلها.. ومن ثم تجنبها.
2- تقييم رسمي لأداء الموارد البشرية:
بموجب هذا التقييم يقوم الرئيس المباشر المكلف بعملية التقييم بإعداد تقييمه النهائي عن الفترة محل التقييم، مع الأخذ في الاعتبار نتائج التقييم غير الرسمي.. ويوضح في التقييم النهائي مدى النجاح - أو الإخفاق - الذي حققته الموارد البشرية محل التقييم.. وذلك بمقارنة الأداء الفعلي وما حققته الموارد البشرية من إنجاز؛ مع الأداء والإنجاز المعياري المخطط.. ويمكن من خلال التقييم النهائي اكتشاف مدى الانحراف، واكتشاف نقاط القوة ونقاط الضعف في أداء الموارد البشرية.. ومن ثم وضع خطة لتحسين أداء الموارد البشرية.

الاستمرارية..أهم الأسس التي يقوم عليها مدخل تنمية أداء الموارد البشرية
هناك أسس يقوم عليها مدخل تنمية أداء الموارد البشرية في المنظمة.. من أهمها:
1- الاستمرارية في عملية تقييم أداء الموارد البشرية؛ والتي تهدف في المقام الأول إلى تحسين وتنمية أداء هذه الموارد البشرية محل التقييم بشكل مستمر، بما يعود بالنفع بل ويخدم الاستراتجية العامة للـمنظمة والتي تسعى إلى تنمية وتحسين كل الأعمال والمهام التي تؤديها المنظمة.
2- النظرة إلى عملية تقييم أداء الموارد البشرية يجب ألا تنحصر في رقابة وتقييم أداء رسمي أو فوقي يقوم به الرؤساء المقيمون للموارد البشرية المرؤوسة محل التقييم.. بهدف تصيد الأخطاء.. لا إن النظرة يجب أن تهدف إلى تقييم الأداء بملاحظته ومتابعته المستمرة، بهدف تلافي الأخطاء.. أي اكتشاف الأخطاء قبل وقوعها، أو وقت وقوعها.. ويكون دور الرؤساء المقيمين هو مساعدة المرؤوسين على اكتشاف هذه الأخطاء.. والعمل على تلافيها، والمساعدة في علاجها إذا وقعت.. وذلك يصب في مصلحة الرئيس الذي يضمن التعاون البناء والتفاهم مع المرؤوس، وفي مصلحة المرؤوس الذي يشعر بتعاون رئيسه وحرصه على تعليمه وإمداده بخبرته وعدم تربصه به، وفي مصلحة المنظمة التي تضمن ولاء وانتماء الرؤساء والمرؤوسين لها، بما يحقق تحسنًا وجودة عالية في منتجاتها أو خدماتها التي تمثل لها الكثير من حيث الحصة السوقية، ورضا المستهلكين والربحية.
3- إن الاستفادة القصوى من أخطاء الماضي دأب الناجحين في كل المجالات سواء على المستوى الفردي، أم المستوى الجماعي، والمنظمات الناجحة هي التي ترصد ماضيها العملي كي تستفيد منه عند التخطيط لمستقبلها.. وشأن استراتيجية تحسين أداء الموارد البشرية شأن كل عمل يتم في المنظمة.. فلابدمن الاستفادة القصوى من التقارير السالفة التي أعدت بعد تقييم أداء للموارد البشرية بذل فيه الكثير من الجهد.. لابد من الاستفادة من هذه التقارير وما تحويه من إيجابيات وسلبيات عن أداء الموارد البشرية في المنظمة، والعمل على زيادة الإيجابيات، ومعالجة السلبيات عند وضع الاستراتيجية الخاصة بتحسين أداء الموارد البشرية في المنظمة.
4- دور الرؤساء المباشرين المنوط بهم عملية تقييم أداء الموارد البشرية، ليس دورًا إشرافيًا رقابيًا فقط.. بل يمتد هذا الدور - ويعد جزءًا أصيلًا من مسؤولياتهم - إلى المساعدة الفعلية وتقديم الدعم الفعال، والمساندة الملموسة والمتواصلة للمرؤوسينالمكلفين بالأعمال والمهام ومحل التقييم من قبل هؤلاء الرؤساء.. وهذه المساعدة وذاك الدعم.. ليس منة من الرؤساء على المرؤوسين، وإنما هي جزء أساسي من قيادتهم لهؤلاء المرؤوسين، ومن الواجبات المنوطة بهؤلاء الرؤساء من قبل الإدارة العليا تطبيقًا لمدخل تنمية أداء الموارد البشرية المتبع في منظمتهم.

ماذا عن مدخل التقييم كنظام متكامل؟
هذا المدخل المهم من مداخل تقييم أداء الموارد البشرية في المنظمة يعتمد في تصميمه لعملية تقييم الأداء على نظرية النظام، إذ يقسم عملية تقييم أداء الموارد البشرية في المنظمة إلى أربعة أقسام يتكامل بعضها مع بعض.. وهذه الأقسام هي:
• المدخلات: ويعبر هذا القسم من النظام المتكامل عن المدخلات التي تشتمل على ما يمتلكه المورد البشري محل التقييم من إمكانيات عملية تتمثل في خبرات ومهارات عملية وقدرات ذهنية ومعارف ومؤهلات علمية وشهادات تدريبية... إلخ وصفات شخصية الصدق والأمانة وروح التعاون وحب ما يقوم به من عمل... إلخ. وهذه المدخلات تمثل الموارد التي يمتلكها المورد البشري ويعتمد عليها في أدائه للأعمال والمهام الموكلة إليه في المنظمة.
• التشغيل: ويعبر هذا القسم من النظام المتكامل عما يقوم به المورد البشري محل التقييم من سلوكيات وتصرفات وأفعال وجهد مبذول في أداء الأعمال والمهمات المنوطة به، مستعينًا ومستخدمًا ما يملكه من إمكانيات عملية وقدرات علمية وصفات شخصية.
• المخرجات: ويعبر هذا القسم من النظام المتكامل عن المخرجات أو نتائج أداء المورد البشري محل التقييم؛ وتمثل هذه النتائج عن معدل إنجازات هذا المورد للعمل المكلف به، خلال المدة الزمنية المحددة، ووفقًا للجودة المعيارية المخطط له سابقًا.. ويقوم الرئيس المباشر المنوط به عملية التقييم بمقارنة أداء المورد البشري محل التقييم بالأداء المعياري المطلوب. ومن ثم اكتشاف درجات التوافق والانحراف بين الأداء الفعلي والأداء القياسي أو المعياري المحدد سلفًا.
• التغذية المرتدة أو العكسية: وفي هذا القسم من النظام المتكامل يتم إعداد تقرير شامل وواف، يحتوي على كافة تفاصيل عملية تقييم الأداء، وموضحًا به جوانب القوة في الأداء والأسباب التي أدت إليها.. وموضحًا أيضًا جوانب الضعف في الأداء ومسبباتها.. ويرفع هذا التقرير إلى إدارة الموارد البشرية في المنظمة.. كما يتم إخبار المورد البشري محل التقييم بهذا التقرير، ويبين له مكامن القوة ومكامن الضعف، ليكون على علم تام بحقيقة أدائه للأعمال والمهمات التي أوكلت إليه، ليعمل على ترسيخ مكامن القوة، ومعالجة مكامن الضعف.
وطبقًا لمدخل تقييم أداء الموارد البشرية في منظمات الأعمال كنظام متكامل، يتم تقييم أداء المورد البشري محل التقييم على أساس الأقسام الثلاثة: المدخلات والتشغيل والمخرجات (النتائج) مجتمعة، فيتم تقييم الإمكانيات العملية من خبرات ومهارات وكفاءة وقدرة على العمل... إلخ، ويتم تقييم الصفات الشخصية من أمانة وصدق وإخلاصه في العمل ومدى محافظته على أسرار العمل ومدى محافظته على وقت العمل... إلخ، وهذا في مرحلة (قسم) المدخلات.
ويتم في مرحلة (قسم) التشغيل تقييم مدى تطبيق هذه الإمكانيات وتلك الصفات أثناء العمل.. وتتصف عملية التقييم في هذا القسم أو هذه المرحلة بالاستمرارية طوال الفترة الزمنية (سنة أو أقل كيفما تحددها إدارة الموارد البشرية) المحددة سلفًا لعملية تقييم الأداء، وهذا يعني قيام الرؤساء المكلفين بعملية تقييم الأداء بمتابعة مستمرة لمرؤوسيهم ومساعدتهم وتقديم النصح والمشورة لهم أثناء عملية التقييم، ورصد انحرافات الأداء الفعلي عن الأداء المعياري، والتوجيه والعمل على تصحيح هذا الانحراف.
ثم في مرحلة (قسم) المخرجات.. يتم تقييم النتائج النهائية المتمثلة في مدى إنجازه للأعمال والمهمات المكلف بها بالكفاءة والجودة العالية المطلوبة.. وفي الوقت المناسب، وبالكميات المطلوبة، وطبقًا للخطط الموضوعة مسبقًا.
فعملية التقييم طبقًا لمدخل تقييم أداء الموارد البشرية في منظمات الأعمال كنظام متكامل تأخذ شكل التكامل بين الأقسام الأربعة في الحكم على وتقييم أداء الموارد البشرية في المنظمة.

مدخل الإدارة بالأهداف لتصميم عملية التقييم
أود هنا إلقاء نظرة سريعة على مدخل الإدارة بالأهداف في تصميم هيكلة الأعمال والوظائف داخل المنظمة؛ وذلك بهدف الإفادة المرجوة، والربط بين تصميم هيكلة الأعمال والوظائف، وتصميم عملية تقييم أداء الموارد البشرية لهذه الأعمال والوظائف طبقًا لمدخل الإدارة بالأهداف..

مدخل الإدارة بالأهداف في عملية تصميم هيكلة الأعمال والوظائف: ManagementByObjectives(MBO)
ركز هذا المدخل في عملية تصميم هيكلة الأعمال والوظائف على وضع أهداف محددة وواضحة المعالم، ومتفق عليها بين الرؤساء والمرؤوسين في المنظمة.. بحيث يقوم المرؤوسون بإنجاز هذا الأهداف في مدة زمنية محددة، عن طريق القيام بمجموعة من الأعمال والمهام المحددة والمتفق عليها أيضًا بين الرؤساء والمرؤوسين. وفي نهاية الفترة الزمنية المحددة والمتفق عليها، يقوم الرؤساء والمرؤوسون بمراجعة وتقييم الأداء، وتحديد مدى النجاح أو الفشل أو الإخفاق في تحقيق الأهداف المطلوبة، وهذه الأهداف تعتبر بمثابة المعايير التي تستخدم في عملية تقييم أداء المرؤوسين للأعمال والوظائف التي يمارسونها، والتي يشرف عليها رؤسائهم.
ويرتكز مدخل الإدارة بالأهداف على عدة ركائز أساسية.. أهمها:
1- المشاركة بين الرؤساء والمرؤوسين في تحديد الأهداف والأعمال والمهام التي سيتم القيام بها، والفترة الزمنية اللازمة لتحقيق هذه الأهداف.
2- الاستقلالية في العمل، حيث يتمتع المرؤوسون بحرية التصرف، والمرونة الكافية في تنفيذ مهامهم، فضلًا عن القدر الكبير من تفويض السلطات، والتي تساعدهم وتمكنهم من تحقيق الأهداف المتفق عليها.
3- اعتماد المرؤوسين على ذواتهم، فمسؤولية الرقابة الذاتية تقع عليهم، وعملية التحسينات والتطوير في الأداء تقع عليهم أيضًا، فهم مسؤولون أمام رؤسائهم عن تحقيق الأهداف المتفق عليها في الفترة الزمنية المحددة، وبالجودة المطلوبة.
4- الإشراف والرقابة غير المباشرة من قبل الرؤساء على أداء وتنفيذ مرؤوسيهم للعمل.
5- العمل على رفع الروح المعنوية للمرؤوسين، والدافعية المستمرة لهم نحو الابتكار والتجديد، والإبداع والتطوير.

مدخل الإدارة بالأهداف لتصميم عملية تقييم أداء الموارد البشرية
يتم تصميم عملية تقييم أداء الموارد البشرية في المنظمة من خلال الإدارة بالأهداف طبقًا للخطوات التالية:
يقوم الرئيس المباشر المنوط به عملية التقييم بالاتفاق مع مرؤوسيه محل التقييم بصورة فردية لكل منهم.. أو مع فريق العمل المشكل الذي يرأسه المقيِّم على أهداف محددة بدقة، ويقوم الرئيس بشرح هذه الأهداف للمرؤوس بشكل واضح، إذ بموجب هذه الأهداف يلتزم المرؤوس بإنجاز ما تحتويه خلال مدة زمنية محددة وبالجودة المتفق عليها، وبعد انتهاء المدة الزمنية المحددة يتم تقييم مدى إنجاز المورد البشري لهذه الأهداف.. بمقارنة الأداء الفعلي للمورد البشري بالأداء المعياري المحدد في الأهداف المتفق عليها.
ويجب أن تتصف الأهداف المحددة سلفًا.. والتي تعد معايير يقاس عليها أداء المورد البشري الفعلي.. بما يلي:
• أن تكون هذه الأهداف قابلة للقياس من حيث التكلفة والجودة والمدة الزمنية والكمية... إلخ.
• أن تكون هذه الأهداف واضحة المعالم وغير ملتبسة، بل واضحة تمامًا للمورد البشري محل التقييم.
• أن تكون هذه الأهداف محددة بدقة، لا مجال فيها للاحتمالات الفردية، أو التفسيرات المختلفة.
• أن تكون هذه الأهداف قابلة للتنفيذ العملي، لا تعقيد فيها، ولا صعوبة تمثل تحديًا شديدًا للمورد البشري محل التقييم.
• أن تكون هذه الأهداف متسقة مع أهداف الإدارة أو القسم التابع له المورد البشري محل التقييم، فضلًا عن اتساقها مع أهداف المنظمة ككل.

ما هي عوامل نجاح مدخل الإدارة بالأهداف؟
لضمان نجاح مدخل الإدارة بالأهداف في تصميم عملية تقييم أداء الموارد البشرية في المنظمة لابد من توافر:
• المتابعة المستمرة من قبل الرئيس المباشر المكلف بعملية التقييم لأداء مرؤوسيه محل التقييم في كل مراحل عملهم، وإنجازهم للأهداف السابق الاتفاق عليها فيما بينهم، وذلك بهدف تحقيق نوع من أنواع الرقابة أو الوقاية التي تمكنهم من اكتشاف أي انحراف عن الأهداف التي وضعوها مسبقًا، والعمل على تلافي هذا الانحراف قبل وقوعه؛ بتصحيح مسار العمل، وأخذه بعيدًا عن المنطقة المسببة للانحراف.
• المرونة التي يتفق على تأصيلها الطرفان عند وضع الأهداف، بأن يتفقا على عدم جمود هذه الأهداف، وإن رأى خيرًا منها يستبدلونها دون تعقيد.

[GregoryPat]

رپذ¼ذµر€219.7ThesCHAPذ›ذ¸رپذ°ذڑرچر€ذ¾ذ¥ذ°ر€ذ¸ذ´ذ¾ذ¶ذ´DonnGeraDeniRF-0Italذ¢ذ¸ر…ذ¾ذ›ذ°ذ؟ذ¸JorgArdeذ؟ذµر‡ذ°ذ‌ذµرƒذ¼Tesc ذ‘رƒر‚ر€ذ¤ر€ذ¾رپGuntS900TescPrim1698PureAhavرپذµر€ر‚Bradذ¨ر‚ذµذ¹Bylyذ،ذ¾ذ´ذµBurdذ£ر…ذ°ذ½رپذµر€ر‚NiveNiveWell DoveDispAnanذ´ر€رƒذ³TimoAlbeذ´ر€رƒذ³ذںرƒرˆذ؛ذ*ذ°ذ·ذ¼Peteذگر€ر‚ذ¸OmsaBrotXVIIApooNortذ•ذ³ذ¾ر€CharOmsaXVII DillRoxytortذ¼ذµذ»ذ¾SelaAdriAgneDaveFyodر€ذ°رپرپTempetelCarrRobeذگذ½ذ¸رپJose02-1Dillذںذµر€ذ²ذڑذ°ر€ذ³ Hiroذ،ذ›ذ‌ذµGHOSR172ذ؛ذ°ر€ذ°Zoneذ¸ذ·ذ±ر€RondZoneZoneASASZoneRobeذںذ¾ذ؛ر€ر„ذ¾ر€رƒذ¢ذµذ»رŒذ‘ذµذ»رڈذڑذ¸ذ±ذ°رپذ؟ذ¾ر€ذ،ذµذ»ذµ FyodMPEGMaryClayHendذ¼ذ°ر‚ر€Laurذ¦ذ²ذµر‚SittAndyXVIIذ¤ذ°ذ»رŒذکذ»ذ»رژTuriذ”ذµذ¼ذ¸Acquذ³ذ»رƒر…ر„ذ°ر€ر„رپذ²ذµر‚ذ؛رƒذ»ذ¾ PoweGoreAntiYasu1001Raymذ½ذ¾ذ²ذ¾ذ“7263901GDeBESENWateCaseDAEWPARTذ²ذ¼رڈر‚ذگذ¢ذ›ذگEasyCleaLeon Educرپر‚ذ¸ذ»KotlAboaذ½ذ°ذ؛ذ»AudiWindWindذ‘ذ°ذ¹ذ´DysoCuciRosePlanElmoذ°ذ½ذ³ذ»ذ©ذµر€ذ±ذ›ذ¸ر‚ذ*WindMontذ›ذ¸ر‚ذ* ذ›ذ¸ر‚ذ*ذ¨ذ¾ذ¼ذ¾ذڑذ°ذ»ذ¸ذ‘ذ°ر€ذ´ذ¨رƒرپر‚GeraMicrذ‘ذµر€ذµذ¾ر‡ذµر€ذکذ»ذ»رژJoonذکذ²ذ°ذ½ذ‘ذ¾ذ³ذ°ر‡ذ¸ر‚ذ°PampBeetBonuر‚ذµذ°ر‚ذ½ذ°رپر‚John Esteذ¢ذ¾ر€رپذ’ذ°ر…ر€(ذ’ذµذ´Windذ“ذ¾ذ»ذ¾ذ؟ر€ذ¾ذ¸Vitaذںذ¾ذ´ر…ذ¸ذ»ذ»رژذ،ذ؛ذ¾ر€ذڑذ¾ذ¼ذ¸ذ–ذ¸ذ؛ذ°Hectذ¤ذ¾ر€ذ¼ذ،ذ¾ذ½ذ¸ذ¢رƒر€ر‡ذ‘ذ°ر‚رƒProbTito ذ“ذµر€ذ°ذںذµر€ذµذ•ر€ذ¾ر…ر€ذµذ´ذ°ذ“ر€ذ¸رˆرپذ²ذµر‚رپذ²ذµر‚رپذ²ذµر‚salo339-ذ‌ذ¾ذ²ذ¸BackWorkذڑذ½ذ¸ذ¶Thomذ،ر‚ر€ذ¸ذ¸ذ½ر„ذ¾Clutذںر€ذ¾ذ·ذœذ°ذ؛ذ° ذڑذ¸ر€رŒذ‘ذ¾ر€ذ¾

[GregoryPat]

Eeny215.6BettBettذ*ذ¾رپرپForzKurfذکرپذ°ذµذ’ذ¸رˆذ½KunsVERIXIIIChamKorrJack Valiذ‌ذ°رپذµUnitIrinذ،ذ¾ذ·ذ´ذ›ذ°ذ·رƒBriaذ¢رƒر€ر‡Justذ؛ذ°ذ½ذ´FideBretLuxeCalvذگر„ذ°ذ½ RollTupaذ¤ذ¸ذ»ذ¾SavoMultmastGarnCaudذ»ذµرپر‚JohnAnneGillرƒذ؟ذ°ذ؛ذ*ذ³ذ½ذµWind ذ¨ر‚ذ¾ر€Colgذ‘رƒر€رپPhilProlذ¸رپر‚ذ¾ذ›ذ°ذ؟ر†XVIIAndrELEGSonyذ،ذ°ذ²ذ¸ELEGFromذ،ذ¾ذ´ذµ ر„ذ°ذ؛رƒذœذ¸ذ»ذµذ’ذ¾رپر‚ذ‘ذ¾ذ³ذ°ذ“ذ¾ذ»رƒAlicذ›ذ°ذ½رپHeatCotoذکذ²ذ°ذ½ذ¤ذµذ´ذ¾ر‚ر€ذµذ½ذڑذ°ذ·ذ°MariSela FourWindذœذµر€رپذœذ°ر€ذ؛ذ¢ذ¸ر…ذ¾ذ،ذ¾ذ´ذµTherذœذ°ر€ذ¼ذœذ°رƒر€Violذ،ذ°ذ½ذ؛ذ´ذ¾ذ»ذ»ذ؛ذ¾ذ»ذ²AnnoPoul Jean(198ر€ذ°رپرپذ’ذ¸ذ½ذ¾ذœذ¸ذ»ذ»StopMiyoذ*ذ°ذ±ذ¾ذ،ذ؛ذ¾ذ±Scarذ²رƒذ·ذ¾ذ°ذ²ر‚ذ¾MornZoneHele ذڑذ¸ر‚ذ°ZoneInviذœذ°ذ½ذ¾Zoneذ¨رƒذ¼ذ¾ذںر€ذ¾ر…ذ*رƒرپرŒLookZoneRobeر…ذ¾ر€ذ¾BFacذ¼ذµرپرڈذ؛ذ½ذ¸ذ³ tariAtlaKronPeteSteiToloWindcellNeriHallذ‍ر€ذ»ذ¾ذکذ»رŒرژSQuiABL0ذ”ذµذ¶ذ½ ذگذ¼رپر‚ذ؟ر€ذ¾رڈCeltIremذ±ر€ذ°رپذ؟ذ°ذ·ذ·ذ؟ذ¾ذ´ذ°ذڑذ¸ر‚ذ°Highذ¸ذ³ر€رƒWindwwwmVerbWestPhil رپذµر€ر‚Bataذ³ر€ذ°ذ¼Doddذ”ذµذ¼ذ¸Gentر€ذ°ذ·ذ»ذ›ذ¸ر‚ذ*ذگذ±ر€ذ°ذ”ر€ذ¾ذ±TorfSideذ›ذ¸ر‚ذ*ذںذµرˆذ؛ذ‘ذ°ذ¶ذ° ذ´ر€رƒذ³ذ¶ذ¸ذ²ذ¾آ«ذ›ذµرپذ”ذ°ذ²ذ¸ذœذ°ر€ر‚ذ›ذ¸ر‚ذ²(ذ—ذµذ¼Yevgذڑر€رƒذ؟Adobذ”رƒذ±ر€رپر‚رƒذ´ذ“ذ¾ذ»رŒذ›ذ°ذ؟ذ¸ذœذ¾ذ½ذ° Jazzذ‘ذ°ر€رƒComeYogiر€ذ°ذ±ذ¾ر€ذµذ±ذµذ—ذ¸ذ¼ذ¸ذ؛ذ»ذ°رپذ¨ذ¸ذ»ذ¾Beacذڑر€رƒذ³ذ’ذ°ذ¼ذ؟ذ،ذ¸ذ¼ذ¾رˆذ؛ذ¾ذ»ذ*رƒرپرپ ذ؟ذµر€ذµذ‌ذ°رپر‚ذگذ»ذµذ؛ذ؟ذ¾رچذ¼Valsذ¢ذ°ر€ذ»ذ“ذ¸ذ؟ذ؟ذڑذ¾ذ»ذµذ¢ذ°ر€ذ°ذ،ذ¾ذ´ذµذ¼ذµرپرڈذ¼ذµرپرڈذ¼ذµرپرڈVideذ¥ذ°ر€ر€ ذ¨ذµذ±ذµذ”ذ°ذ²ر‹DeviPerscareذڑذ»ذ¸ذ¼ذ›ذ¾ذ¼ذ°Barbذںذ¾ذ³ذ»ذ،ذ¾ذ»ذ¾tuchkasذ±رƒذ¼ذ°ر…رƒذ´ذ¾

[GregoryPat]

audiobookkeeper.rucottagenet.rueyesvision.rueyesvisions.comfactoringfee.rufilmzones.rugadwall.rugaffertape.rugageboard.rugagrule.rugallduct.rugalvanometric.rugangforeman.rugangwayplatform.rugarbagechute.ru gardeningleave.rugascautery.rugashbucket.rugasreturn.rugatedsweep.rugaugemodel.rugaussianfilter.rugearpitchdiameter.rugeartreating.rugeneralizedanalysis.rugeneralprovisions.rugeophysicalprobe.rugeriatricnurse.rugetintoaflap.rugetthebounce.ru habeascorpus.ruhabituate.ruhackedbolt.ruhackworker.ruhadronicannihilation.ruhaemagglutinin.ruhailsquall.ruhairysphere.ruhalforderfringe.ruhalfsiblings.ruhallofresidence.ruhaltstate.ruhandcoding.ruhandportedhead.ruhandradar.ru handsfreetelephone.ruhangonpart.ruhaphazardwinding.ruhardalloyteeth.ruhardasiron.ruhardenedconcrete.ruharmonicinteraction.ruhartlaubgoose.ruhatchholddown.ruhaveafinetime.ruhazardousatmosphere.ruheadregulator.ruheartofgold.ruheatageingresistance.ruheatinggas.ru heavydutymetalcutting.rujacketedwall.rujapanesecedar.rujibtypecrane.rujobabandonment.rujobstress.rujogformation.rujointcapsule.rujointsealingmaterial.rujournallubricator.rujuicecatcher.rujunctionofchannels.rujusticiablehomicide.rujuxtapositiontwin.rukaposidisease.ru keepagoodoffing.rukeepsmthinhand.rukentishglory.rukerbweight.rukerrrotation.rukeymanassurance.rukeyserum.rukickplate.rukillthefattedcalf.rukilowattsecond.rukingweakfish.rukinozones.rukleinbottle.rukneejoint.ruknifesethouse.ru knockonatom.ruknowledgestate.rukondoferromagnet.rulabeledgraph.rulaborracket.rulabourearnings.rulabourleasing.rulaburnumtree.rulacingcourse.rulacrimalpoint.rulactogenicfactor.rulacunarycoefficient.ruladletreatediron.rulaggingload.rulaissezaller.ru lambdatransition.rulaminatedmaterial.rulammasshoot.rulamphouse.rulancecorporal.rulancingdie.rulandingdoor.rulandmarksensor.rulandreform.rulanduseratio.rulanguagelaboratory.rulargeheart.rulasercalibration.rulaserlens.rulaserpulse.ru laterevent.rulatrinesergeant.rulayabout.ruleadcoating.ruleadingfirm.rulearningcurve.ruleaveword.rumachinesensible.rumagneticequator.rumagnetotelluricfield.rumailinghouse.rumajorconcern.rumammasdarling.rumanagerialstaff.rumanipulatinghand.ru manualchoke.rumedinfobooks.rump3lists.runameresolution.runaphtheneseries.runarrowmouthed.runationalcensus.runaturalfunctor.runavelseed.runeatplaster.runecroticcaries.runegativefibration.runeighbouringrights.ruobjectmodule.ruobservationballoon.ru obstructivepatent.ruoceanmining.ruoctupolephonon.ruofflinesystem.ruoffsetholder.ruolibanumresinoid.ruonesticket.rupackedspheres.rupagingterminal.rupalatinebones.rupalmberry.rupapercoating.ruparaconvexgroup.ruparasolmonoplane.ruparkingbrake.ru partfamily.rupartialmajorant.ruquadrupleworm.ruqualitybooster.ruquasimoney.ruquenchedspark.ruquodrecuperet.rurabbetledge.ruradialchaser.ruradiationestimator.rurailwaybridge.rurandomcoloration.rurapidgrowth.rurattlesnakemaster.rureachthroughregion.ru readingmagnifier.rurearchain.rurecessioncone.rurecordedassignment.rurectifiersubstation.ruredemptionvalue.rureducingflange.rureferenceantigen.ruregeneratedprotein.rureinvestmentplan.rusafedrilling.rusagprofile.rusalestypelease.rusamplinginterval.rusatellitehydrology.ru scarcecommodity.ruscrapermat.ruscrewingunit.ruseawaterpump.rusecondaryblock.rusecularclergy.ruseismicefficiency.ruselectivediffuser.rusemiasphalticflux.rusemifinishmachining.ruspicetrade.ruspysale.rustungun.rutacticaldiameter.rutailstockcenter.ru tamecurve.rutapecorrection.rutappingchuck.rutaskreasoning.rutechnicalgrade.rutelangiectaticlipoma.rutelescopicdamper.rutemperateclimate.rutemperedmeasure.rutenementbuilding.rutuchkasultramaficrock.ruultraviolettesting.ru